Сборник_ФЭУ_ППС_2015

151

Брянская область не является в полной мере экономически безопасным регионом, что в большей мере отражено в факторах экономического характера. Так на экономическую безопасность Брянской области оказывают влияние инвестиционные и инновационные программы развития, обоснования потребности в государственных ассигнованиях. В долгосрочной перспективе одной из существенных угроз для Брянской области является низкая платежеспособность населения, которая может стагнировать экономическую динамику области, снижая показатели оборачиваемости и отдачи от внутреннего спроса региона. В свою очередь, несформированный инвестиционный имидж Брянской области на протяжении длительного времени становится одной из главных причин снижения инвестиционной привлекательности.

Таким образом, в целях повышения экономической безопасности Брянской области необходимо изыскать резервы для реализации возможностей региона, что позволит повысить социально-экономическую эффективность и сформирует платформу для дальнейшего развития.

Список литературы:

1.Аверченкова, Е.Э., Аверченков, А.В., Черкасов, В.К., Аксененко, Д.В. Модель региональной социально-экономической системы, функционирующей в условиях малопрогнозируемой внешней среды для информационной советующей системы (на примере Брянской области) / Е.Э. Аверченкова и [др.] // - Вестник БГТУ. 2015. – C. 45-49

2.Аверченкова, Е.Э. Социально-экономические системы: основные понятия, методы моделирования и критерии оценки эффективности / Е.Э. Аверченкова // Актуальные проблемы социально-гуманитарных исследований в экономике и управлении: материалы I Науч.- практ. конф. проф.-преподават. состава фак. экономики и управления (25 нояб. 2014 г.), посвящен. 85-летию БГТУ / под ред. Е.И. Сорокиной, Е.А. Дергачевой. – Брянск: БГТУ, 2014. –

С. 151-155.

3.Аверченкова, Е.Э., Аверченков, А.В. Особенности управления региональными соци- ально-экономическими системами на основе нечеткой логики (на примере Брянской области) Экономические системы современной России: теоретические и практические проблемы развития: Коллективная монография / Под ред. А.Д. Шафронова, Ю.Н. Каткова – Брянск: Издво ООО «Новый проект», 2015 г. – 500 с.- С. 55-80.

4.Кулагина, Н.А., Аверченкова, Е.Э. Инновационно-технологический кластер транспортного машиностроения Брянской области: информационный подход // Инновации и исследования в транспортном комплексе: Материалы III Международной научно-практической конференции. Часть II (в двух частях) – Курган, 2015. – 272 с.- С. 159-166.

5.Федонин, О.Н., Сканцев, В.М., Кулагина, Н.А., Атаманова, О.В. Методический подход к оценке потенциала кластерной агломерации в отраслях экономики региона / О.Н. Фе-

донин [др.] // - Вестник БГТУ 4 (44). 2014.- С.176-181.

152

УДК 338.45

Н.А.Кулагина

Профессор Брянского государственного технического университета

В.В. Исайченкова

ассистент Брянского государственного технического университета

БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ КАК ВАЖНЕЙШАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ СТРАТЕГИИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

В статье раскрыта роль стратегического управления в системе современного субъекта бизнеса, рассматривается сущность понятия «Бизнес-процессы», а также предложен механизм управления бизнес-процессами при достижении стратегических целей развития бизнеса

Важнейшим фактором правильной разработки стратегии машиностроительного предприятия является точная оценка текущего уровня стратегического развития предприятия.

Современные представления о роли и значении стратегического управления в деятельности отечественных предприятий позволяют сделать вывод о насущной необходимости его использования в преодолении экономического кризиса, повышения конкурентоспособности на основе модернизации и достижения нового качества экономического роста. Предприятие зависит от множества факторов, и внешняя среда является одним из важнейших, поэтому одной из главных задач стратегического управления предприятием является его адаптации во внешней среде.

Для разработки стратегии предприятия необходимо провести анализ информации о предприятии, текущей ситуации на рынке, внутренних резервах предприятия, основных конкурентах. На основе этих данных оценивается и размер планируемой прибыли и прогнозы ее изменения. То есть, при стратегическом планировании необходимо получить полную характеристику положения предприятия на рынке, возможных вариантов развития предприятия при разнообразных возможных изменениях внешней среды.

В рамках анализа уровня стратегического развития необходимо учитывать такие факторы, как: текущее состояние рынка; перспективы развития отрасли; комплексная оценка потенциала предприятия; соответствие продукции установленным стандартам и требованиям покупателей; стратегические цели предприятия; прочие факторы макро- и микросреды предприятия.

Управление посредством контроля уровня стратегического развития представляет собой управление, при котором планирование стратегии предприятия осуществляется одновременно с планированием возможностей фирмы. Это позволяет отсеивать заранее неосуществимые стратегии уже на раннем этапе и отбирать те из них, реализация которых наиболее вероятна. Кроме того, при выполнении стратегии фирмы одновременно с действиями, направленными на улучшение конкурентной позиции фирмы, развивается и ее ресурсная база.

Под уровнем стратегического развития предприятия авторами предлагается понимать состояние предприятия в окружающей среде, исходя из его по-

153

тенциала и конкурентных преимуществ, а также уровня эффективности системы бизнес-процессов.

Уровень стратегического развития должен обладать следующими свойст-

вами:

-отражение долгосрочных целей и задач предприятия, предполагая их неизменность в рамках конкретной стратегии. Корректировка стратегии ведет к изменению уровня стратегического развития;

-:репрезентативность стратегии предприятия: именно уровень стратегического развития отражает успех или неудачу предприятия в выполнении поставленных задач, предприятие само может решать, по какому пути развития идти и, соответственно, к какой уровня стратегического развития стремиться;

-учет факторов внутренней и внешней среды предприятия, с особым акцентом на рынок и качество продукции, так как именно эти факторы определяют возможность успешной деятельности предприятия и занятия более успешной позиции;

-учет важности не только продукции, выпускаемой на рынок, но и биз- нес-процессов, которые непосредственно связаны с производством: именно их эффективность в конечном итоге оказывает большое влияние на сбыт и получение прибыли.

Некоторыми исследователями предлагается следующая последовательность оценки уровня стратегического развития предприятия [10]:

-анализ целей и миссии предприятия;

-анализ внутренней среды предприятия;

-анализ внешней среды предприятия;

-комплексный анализ внутренней и внешней среды.

Первый этап предполагает определение направления работы предприятия, что обуславливает его текущую и планируемую позицию на рынке.

В рамках анализа внутренней среды определяется оценка стратегического потенциала по всем возможным направлениям: кадры, финансы, состояние фондов, инновационность и так далее. Соответствие уровня комплексного потенциала поставленной стратегией цели определяет насколько предприятие готово к достижению этой цели. Сравнение имеющихся показателей деятельности с эталонными в рамках стратегии развития позволяет выявить «слабые места», неэффективные процессы, источники рисковых ситуаций. В ходе анализа внутренней среды необходимо выявить сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности роста.

Основным методом анализа внешней среды предприятия и его конкурентоспособности в настоящее время является SWOT-анализ. Для сбора необходимой информации по проведению SWOT-анализа необходимо проведение комплексного анализа его деятельности. В ходе проведения SWOT-анализа выявляются сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы. Данный метод наиболее полно охватывает всевозможные факторы внешней и внутренней среды ввиду того, что помимо простого перечисления различных факторов, выявляются также перспективы и угрозы для предприятия.

154

При проведении комплексного анализа внешней и внутренней среды широко применяются методы и модели портфолио-анализа, в частности, построение стратегических матриц, которые позволяют охарактеризовать позицию предприятия на рынке с учетом сложившейся рыночной ситуации и достигнутого потенциала предприятия. Определяется текущее место предприятия на рынке, после чего разрабатывается соответствующая модель развития предприятия, учитывающая имеющийся и планируемый уровень стратегического развития.

Матричный метод, широко используемый сейчас в стратегическом менеджменте, является разработкой И. Ансоффа, который предложил модель «продукт-рынок». В рамках данной модели выделяются следующие основные стратегии предприятия [1]:

-стратегия глубокого проникновения – предполагает увеличение объема производства услуг, продавая существующие услуги на существующем рынке, достигая лидерства путем снижения издержек и цен относительно конкурентов;

-стратегия расширения рынка – предполагает увеличение объема продаж существующей услуги на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка;

-стратегия разработки продукта (услуги) – применяется при создании новых моделей продукта (услуг) для существующих рынков;

-стратегия диверсификации – используется для устранения зависимости предприятия от производства какого-либо определенного продукта (услуги) или от какого-то рынка путем переориентирования на новый вид деятельности или новый рынок.

Похожую модель развития предложил А. Дж. Стейнер. Она отображает уровни риска и степень вероятности успеха при различных сочетаниях пары рынок – продукт. Применение данного метода предпочтительно для развивающихся предприятий, только начинающих работу на рынке или выводящими на рынок новые товары и услуги.

Еще одной распространенной матрицей является матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ), в основе которой лежат следующие факторы: темпы развития рынка и занимаемая предприятием доля рынка.

Уровень стратегического развития предприятия невозможно поддерживать на должном уровне, если руководство, специалисты и работники не задействованы в осуществлении конкретных стратегических целей.

При анализе внешней среды предприятия в целях определения уровня стратегического развития многие исследователи опираются на методику SWOT-анализа.

Общий механизм применения метода таков: выявляются сильные стороны предприятия (S), слабые стороны (W), возможности достижения поставленных целей и задач (O), угрозы (T), после чего необходимо сопоставить поля, выявив возможности сильных сторон и угрозы со стороны слабых.

Уровень стратегического развития предприятия определяется, прежде всего, его конкурентными и стратегическими преимуществами [4], [5], [6].

155

Конкурентное преимущество эффективно только в том случае, если оно используется руководством, специалистами и прочим персоналом. Такую стратегическую и конкурентную активность характеризуют высокая квалификация и направленность на стратегическое развитие руководства и персонала; выбор инструментов развития; инвестиционная привлекательность; адекватная реакция на изменения ситуации; скорость адаптации предприятия к изменениям внешней среды.

В последнее время в качестве одним из ключевых конкурентных преимуществ предприятия, обеспечивающих высокий уровень его стратегического развития, можно назвать эффективность его бизнес-процессов.

Под бизнес-процессом разные авторы предлагают понимать:

процесс из последовательности операций на предприятии, которые направлены на преобразование неких входных информационно-материальных потоков с целью получения результатов, представляющих ценность для клиен-

та [7], [8];

процесс создания добавленной стоимости продукции, удовлетворяющей при этом потребностям клиента [2], [3];

совокупность взаимосвязанных функций, которые имеют один или более входов и выходов и завершаются созданием продукта, необходимого клиенту [9];

упорядоченный процесс преобразования множества входов во множество выходов, который реализует бизнес-функцию предприятия;

набор последовательных действий, которые приводят к решению определенной предпринимательской задачи.

Таким образом, автором предлагается следующее определение: бизнеспроцесс это процесс создания продукции и услуг, отвечающих требованиям клиентов, в рамках обеспечения конкурентных преимуществ в целях достижения наилучшего уровня стратегического развития.

В ходе работы автором было установлено, что система бизнес-процессов является важнейшей составляющей стратегии предприятия, так как отражает эффективность деятельности на всех уровнях – работа с клиентами, поставщиками, производство. Нами предложена схема разработки и осуществления стратегии, базирующаяся на том, что основной элемент деятельности любого машиностроительного предприятия - это бизнес-процесс, а потому цели предприятия необходимо формировать с учетом качественных и количественных показателей оценки процессов (рис.).

Использование бизнес-процессов как объекта исследования в ходе определения уровня стратегического развития предприятия имеет следующие преимущества:

- возможность оценки каждого аспекта деятельности предприятия ввиду полного охвата системой бизнес-процессов внутренней среды предприятия;

- быстрая оценка результативности того или иного подразделения предприятия по выходу соответствующего бизнес-процесса;

156

-в ходе проведения анализа процессов выявляются «слабые» и «сильные» места, что позволяет оптимизировать деятельность предприятия еще до этапа пересмотра стратегии по результатам оценки текущего уровня стратегического развития;

-помимо определения различных показателей деятельности предприятия, выявляются также достоинства и недостатки самой архитектуры бизнеспроцессов предприятия, что создает предпосылки для проведения улучшения системы управления предприятием;

-анализ бизнес-процессов позволяет в дальнейшем укреплять уровень стратегического развития предприятия путем повышения эффективности процессов, выполняя две функции – улучшение использования потенциала и укрепление позиции на рынке.

Определение эффективности деятельности предприятия на основе комплексной оценки эффективности системы бизнес-процессов

Выбор типа стратегии развития предприятия

Разработка мероприятий по реализации стратегии развития

Перепроектирование системы бизнес-процессов в соответствии с поставленными целями (реинжиниринг)

Реализация выбранной стратегии развития

Контроль за соответствием показателей бизнеспроцессов поставленным целям

Анализ результатов осуществления стратегии

Рис. Рекомендуемая поэтапная модель достижения поставленных целей стратегии развития машиностроительного предприятия, построенная на оценке эффективности бизнеспроцессов

Следует сделать вывод о том, что важнейшей составляющей оценки уровня стратегического развития предприятия является оценка его бизнеспроцессов. Такую оценку необходимо проводить комплексно. Оценивая внешние и внутренние факторы предприятия, можно не только выявить уровень эф-

157

фективности процессов, но и сделать выводы о конкурентоспособности предприятия в целом, а также об уровне его стратегического развития.

Список литературы

1.Ансофф, И. Стратегическое управление. – М., 1989.

2.Вайцеховская, С.С., Дыкань, Ю.А., Петренко, А.О. Особенности бизнес-процесса с позиции процессного подхода к управлению. Сборник научных трудов Sworld. 2013. Т. 30.

№1. С. 52-56.

3.Вайцеховская, С.С., Фролова, Т.Ю., Ямщикова, Ю.О. Управление бизнеспроцессами на предприятии. Сборник научных трудов Sworld. 2013. Т. 30. № 1. С. 14-17.

4.Ерзнкян, Б.А. Формирование конкурентоспособной стратегии предприятия: проблемы и парадоксы / Б.А. Ерзнкян, А.А. Никонова // Журнал экономической теории. - 2011. - № 4. -

С. 153-168.

5.Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб.пособие для вузов. −M.: Аспект Пресс, 2002. − 415 с.

6.Зульфакарова, Л.Ф. Основные проблемы управления конкурентоспособностью организации // Казанский экономический вестник. 2013. № 2 (4). С. 26-31.

7.Парахина, В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. – М.: КНОРУС, 2009. – 418 с

8.Перемежко, Д.В. Развитие концепций автоматизации бизнес-процессов. Биржа интеллектуальной собственности. 2013. Т. 12. № 7. С. 37-44

9.Риб, С.И., Кремлева, И.В Различные подходы к описанию бизнеспроцессов // Методы менеджмента качества. - 2004. - № 5

10.Тойменцева, И.А. Оценка уровня стратегического развития автотранспортного предприятия на рынке услуг грузовых перевозок / И. А. Тойменцева // Вектор науки ТГУ. –

2011. - №3. – С. 254-258.

УДК 338.45

Н.А.Кулагина

Профессор Брянского государственного технического университета

Е.М.Козлова

ассистент Брянского государственного технического университета

О СТРУКТУРЕ ПАСПОРТА ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА ХОЗЯЙСТВЕННЫХ СИСТЕМ

В статье раскрыт механизм формирования паспорта инновационного развития предприятия в системе мониторинга инновационного потенциала предприятия, а также рассмотрен пример формирования паспорта инновационного развития на материалах конкретного хозяйствующего субъекта

Государственная политика перехода к инновационной модели развития постепенно переносит акценты с ценовых форм конкуренции на неценовые, например, на качество и технический уровень предлагаемой продукции (услуг), индивидуализацию спроса потребителей. Таким образом, в концепции стратегического развития хозяйствующего субъекта на первый план выходит гармоничное сочетание общей стратегии со стратегией инновационного развития, базирующейся на оценке и анализе уровня инновационного потенциала предприятия, что позволит наиболее полно удовлетворять все потребности рынка на качественно новой, инновационной основе.

158

Таким образом, оценка, реализация и мониторинг инновационного потенциала предприятия становятся в современных экономических условиях одним из обязательных требований обеспечения эффективного развития и высокого уровня конкурентоспособности предприятия, а также базой для разработки планов стратегического развития [1].

Ключевую роль в разработке мероприятий по увеличению инновационного потенциала предприятия, а также его успешной реализации, занимает организация мониторинга состояния инновационного потенциала предприятия, с учетом всех факторов внутренней и внешней среды. Для решения этой задачи нами предлагается в качестве документа итоговой отчетности по оценке уровня инновационного потенциала сформировать паспорт инновационного развития предприятия на основе полученных данных.

Паспорт инновационного развития предприятия целесообразно вести с момента образования организации, что необходимо для расчета фактических и прогнозных значений исследуемых показателей каждого структурного элемента инновационного потенциала предприятия (финансово-инвестиционного, кадрового, организационно-технического, экологического, маркетингового). Наличие единой информационной базы особенно актуально для проведения анализа данных в динамике прошедших периодов, разработке резервов повышения инновационного потенциала предприятия, проведении межфирменного анализа.

Разработка паспорта инновационного развития предполагает глубокое изучение состояния инновационного потенциала предприятия, а также оценку необходимых затрат на инновационное развитие, их целесообразность и соизмерение с возможностями предприятия [2].

Паспорт инновационного развития предприятия – это основной документ, позволяющий оценить возможности инновационного потенциала предприятия; эффективность его реализации для создания новых конкурентных преимуществ и обеспечения расширенного воспроизводства; его сильные и слабые стороны, а также выявление перспектив развития предприятия в инновационной сфере.

Таким образом, паспорт является важнейшим документом при формировании и корректировке плана стратегического развития предприятия, т.к. дает объективное знание о состоянии всех подсистем, ответственных за успешное функционирование инновационных процессов предприятия (финансовоинвестиционного, кадрового, организационно-технического, экологического, маркетингового). Следовательно, ведение паспорта инновационного развития – это действенный инструмент для принятия управленческих решений в сфере инновационного развития и формирования инновационной стратегии предприятия. Место паспорта инновационного развития в системе разработки стратегического плана предприятия представлена на рисунке ниже.

Структура паспорта инновационного развития предприятия должна включать в себя следующие элементы:

1. Общая информация о предприятии.

159

Вразделе представлена такая информация, как миссия, стратегические и тактические цели развития предприятия, а также динамика основных показателей развития.

2.Оценочные характеристики состояния инновационного потенциала предприятия.

Вданном разделе должны быть подробно описаны результаты расчетов по оценке инновационного потенциала предприятия по каждому структурному элементу (финансово-инвестиционному, кадровому, организационнотехническому, экологическому, научному) с необходимыми выводами и пояснениями.

План стратегического инновационного развития

(постановка целей и задач стратегического планирования)

Стратегический анализ

(оценка реализуемости плана, учет необходимых ресурсов, анализ факторов внешней и внутренней среды)

Паспорт инновационного развития

Рис. 1. Место паспорта инновационного развития в системе разработки стратегического плана предприятия

3. Реализованные проекты, направленные на инновационное развитие, повышение инновационного потенциала предприятия и их результативность.

Вразделе содержится перечень реализованных мероприятий и проектов по инновационному развитию предприятия и повышению его инновационного потенциала, в частности, мероприятия по выпуску инновационной продукции, в области освоения новых технологий и модернизации имеющихся, инноваций в управлении и др., а также результативность каждого мероприятия в разрезе инновационного и общехозяйственного развития, информация о объемах финансирования каждого из них, в т.ч. за счет собственных средств предприятия.

4.Показатели инновационного развития предприятия.

Вразделе представлены данные по показателям инновационного развития предприятия, такие как: Количество внедренных инноваций; Объем финансирования НИОКР; Капитальные затраты на НИОКР; Общая стоимость реализованных инновационных проектов; Выручка от реализации инновационной продукции; Чистая прибыль от реализации инновационной продукции; Количество персонала, занятого в инновационном процессе; Количество патентов, зарегистрированных на предприятии.

160

5.Оценка эффективности инновационного развития.

Вразделе изложена информация о достижении поставленных целей инновационного развития за отчетный период, а также значения таких показателей, как: Рентабельность издержек инновационной продукции; Рентабельность продаж инновационной продукции; Доля затрат на НИОКР в общем объеме расходов предприятия; Доля выручки от реализации инновационной продукции

вобщем объеме выручки; Доля прибыли от реализации инновационной продукции в общем объеме чистой прибыли предприятия; Удельный вес персонала, занятого в инновационном процессе, от общего числа персонала; Средний срок окупаемости инновационных проектов.

6.Стратегические цели инновационного развития предприятия, с учетом экономической политики региона и страны.

Содержание раздела сводится к определению направлений и задач инновационной деятельности предприятия и детальной проработке путей их достижения. Данный раздел носит описательный характер. Его основная задача – формирование и оценка перспективных идей.

Вразделе необходимо определить состав целей инновационного развития (дерево целей), основные направления инновационного развития предприятия, характер разрабатываемых и внедряемых инноваций, исходя из миссии предприятия и его стратегических целей, а также экономической политики региона и страны в целом.

Дерево целей инновационного развития должно соответствовать следующим требованиям [3]:

полнота, т.е. обозначенные цели должны максимально отвечать всем требованиям заинтересованных субъектов (собственников, клиентов, поставщиков, инвесторов, государства);

размерность – другими словами, для оценки эффективности деятельности предприятия необходимы четко обозначенные количественные выражения;

приоритетность целей, т.е. градация дерева целей инновационного развития по значимости, исходя из целей стратегического развития предприятия;

адекватность поставленных целей, т.е. предприятие не должно ставить перед собой заведомо недостижимые ориентиры, которые в то же время должны быть достаточно амбициозными.

Рассмотрим пример формирования паспорта инновационного развития на примере ООО «Новатор».

1. Общая информация о предприятии

Основная деятельность предприятия: проведение монтажных и пусконаладочных работ систем вентиляции, кондиционирования воздуха, аспирации, пневмотранспорта в Брянске и Брянской области.

Цель предприятия: получение прибыли его Участниками на основе удовлетворения потребностей граждан; хозяйственных обществ и любых других за-