Сборник_ФЭУ_ППС_2015

71

-использование трудовых ресурсов;

-управление персоналом;

-управление человеческими ресурсами;

-управление человеком.

При этом «использование трудовых ресурсов» и «управление человеческими ресурсами» рассматриваются как «ресурсные» концепции, а «управление персоналом» и «управление человеком» как «гуманистические».

Концепция использования трудовых ресурсов (labourresourcesuse) в кадровом менеджменте является на сегодняшний день малоэффективной и трудоемкой, так как исходит из положения, что персонал организации обладает низким потенциалом и / или квалификацией, требует операциональной организации труда, что, в свою очередь, вызывает необходимость интенсивной оперативной деятельности руководителей кадровой и функциональных служб.

Концепция управления персоналом (personnelmanagement) широко используется в рамках функционального подхода управления организацией и предусматривает выстраивание оперативных и тактических взаимоотношений между работодателем и работником через систему кадровой документации. При этом работодатель, мотивируя персонал на качественный и производительный труд, исходит не столько из потребностей работника, сколько из возможностей организации.

Рис. 1. Матрица кадровых концепций

Концепция управления человеческими ресурсами (human resourcesmanagement), в самых общих чертах, рассматривает человека как невозобновляемый, специфический ресурс – элемент организации в единстве трех компонентов: трудовой функции, социальных отношений, состояния работника. В российской практике данная концепция используется фрагментарно с 80-х гг. XX века и в годы перестройки была известна как движение по активизации человеческого фактора.

Концепция управления человеком (human beingmanagement), предложенная лидерами японского менеджмента К. Мацусита и А. Морита, предусматри-

72

вает максимальное использование потенциала персонала в интересах организации путем идентификации и удовлетворения его потребностей. При этом человек является главным субъектом организации и особым объектом управления, который не может рассматриваться как ресурс. Исходя из желаний и способностей человека, должны строиться стратегия и структура организации. Однако многие ученые считают [3, 4], что концепция управления человеком имеет национальный японский колорит, так как учитывает специфику японского менеджмента, ориентированного на высокий уровень корпоративной культуры.

Анализ литературы и практик в предметной области показывает, что для кадрового менеджмента организаций характерны следующие недостатки:

-наличие слабой декомпозиции кадровых функций, не отвечающей современным требованиям, предъявляемым к системе кадрового управления;

-включение в кадровой реестр функций предприятия лишь тех, которые связаны с кадровым администрированием и статистикой, при этом отсутствие функций, направленных на разработку кадровой концепции, закладывающей основу кадровых политики и стратегии;

-отсутствие в научном сообществе единства во взглядах на природу трудовых ресурсов, и, как следствие, вольная трактовка самой сущности концепций (в частности, управление персоналом, управление человеческими ресурсами) или подмены их иными концептуальными кадровыми подходами при сохранении действующей терминологии, что приводит к неоднозначности в определении объекта, уровня, результатов данной управленческой деятельности и т. д.

Основные дискуссии для отечественных и зарубежных ученых лежат в плоскости различий во взглядах на термины «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами».

Проблема определения объекта деятельности в области «управления человеческими ресурсами» и «управления персоналом» неоднозначна, но важна, так как раскрывает саму причину, возникающих противоречий. Для некоторых ученых [5] термины «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» являются синонимами и не имеют принципиальных различий. Данные ученые считают, что в качестве объекта управления выступают собственно люди (персонал организации), мотивированные, исходя из возможностей организации, на качественный труд.

Однако другие ученые [6] рассматривают в качестве объекта управления

–специфический ресурс организации – персонал, который, не смотря на ряд особенностей (способность трансформировать управляющие воздействие, увеличивать свою ценность по мере эксплуатации, изменять свои свойства и поведение во времени и т. д.), обладает характеристиками, присущими остальным типам ресурсов, что вызывает необходимость его рационального использования и активизации.

В рамках данного взгляда сформировалось два подхода к управлению человеческими ресурсами – жесткий и мягкий [7, 8]. Жесткий подход базируется на идеи соответствия человеческих ресурсов стратегии бизнеса, который рас-

73

сматривает работников как ресурс, которым нужно управлять столь же рационально, как любым другим для получения максимальной прибыли.

Впротивоположность этому взгляду, мягкий подход, базирующийся на идеи приверженности, считает работников ценным активом и источником конкурентного преимущества, благодаря их приверженности организации, адаптивности, высокому уровню мастерства и качества работы.

Сторонников концепции управления человеческими ресурсами обвиняют

втом, что работник рассматривается как средство достижения целей организации. Однако организация существует для того, чтобы достигать своих целей, и если этих целей можно достичь с участием персонала, то забота работодателя о приверженности работников за счет удовлетворенности своей трудовой деятельностью является естественной и актуальной.

Наличие данных споров свидетельствует о том, что единство во взглядах на объект управления отсутствует, а это порождает, в свою очередь, сложности

вформировании показателей результативности и эффективности кадровых процессов, выбора оптимальных технологий и инструментов управления, позволяющих организации достигать запланированных целей.

Вэтой связи представляется целесообразным определить природу человеческих ресурсов как двойственную, где персонал рассматривается, с одной стороны, как важнейший, специфический ресурс, определяющий конкурентоспособность организации, а с другой стороны, как внутренний потребитель системы вознаграждения (заработной платы и льгот, карьерного роста, программы обучения, значимости работы и т. д.), предлагаемой работникам за качественный труд [9].

Предпосылки такого подхода можно найти в ряде моделей СМК, в частности в международных стандартах ИСО 9000. В стандартах ИСО серии 9000 версии 2011 и 2015 года отмечается, что потребитель может быть внутренним или внешним по отношению к организации. При этом организации следует определить потребности и ожидания своих работников.

Следует отметить, что при разработке кадровых процессов в СМК большинство организаций также сталкиваются с проблемой определения уровня их управления. Наиболее предпочтительной для разработки кадровых процессов представляется точка зрения, рассматривающая управление персоналом как оперативную работу руководителей с личным составом по реализации стратегии развития организации на уровне подразделения. Деятельность же по управлению человеческими ресурсами предусматривает разработку стратегии развития организации и включает в себя в качестве подпроцесса управление персоналом.

Суммируя все вышесказанное, в самых общих чертах управление человеческими ресурсами можно определить как направление управленческой деятельности, в котором человеческий компонент организации является одним из важнейших ресурсов, используемых для достижения стратегических целей, максимизация которого возможна на основе баланса персональных и организационных ценностей.

74

Таким образом, разработка и реализация кадрового менеджмента организации на основе корректной идентификации кадрового концептуального подхода управления позволит гарантировать достижения результативности и эффективности функций и повысить конкурентоспособность организации в целом.

Список литературы:

1. Эванс, Дж.Р. Управление качеством / Дж.Р. Эванс. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. –

671 с.

2.Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебн. для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2008. – 607 с.

3.Пшенников, В. Японский менеджмент. 27 уроков для нас / В. Пшенников. – М.: Япония сегодня, 2007. – 325 с.

4.Управление персоналом организации: учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2002. – 512 с.

5.Иванцевич, Дж. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом

/Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 1993. – 304с.

6.Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: МГУ, 1997. – 480 с.

7.New Perspecties on Human Resource Management / Edited by J.Storey. - London: Routledge, 1989.

8.Legge, K. Human Resource Management: Rhetorics and Realities / K. Legge - London: Macmillan, 1995.

9.Можаева, Т.П. Концепция управления человеческими ресурсами в системе менеджмента качества организации / Т.П. Можаева // Качество. Инновации. Образование. – 2014. - № 7 (110). – С.52-61.

УДК 338

Л.В. Мысютина

доцент Брянского государственного технического университета

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ: ЕЁ НЕОБХОДИМОСТЬ, ВАЖНОСТЬ И ВИДЫ

Рассмотрены проблемы формирования стратегии управления персоналом промышленного предприятия, показана необходимость и цели стратегии управления персоналом в современных условиях экономического развития экономики. Раскрыта роль стратегии управления трудовым потенциалом как средства реализации корпоративной стратегии, мобилизующей и приводящей в движение трудовые ресурсы организации для достижения поставленных перед организацией целей. Дана характеристика различным видам стратегии управления трудовым потенциалом организации.

В настоящее время большинство предприятий для осуществления успешной деятельности разрабатывают определенный план развития организации, который в долгосрочной перспективе приведет к достижению конкурентных преимуществ и намеченных целей. Таким образом, предприятия разрабатывают стратегию предприятия в целом или корпоративную стратегию. Также предприятия разрабатывают деловую, операционную и функциональные стратегии.

75

Корпоративная стратегия описывает развитие производственно-сбытовой деятельности предприятия и общее направление его роста. Деловая стратегия обеспечивает достижение долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения, т.е. это план управления отдельной деятельностью предприятия. Функциональные стратегии разрабатываются отделами и службами предприятия на основе общей стратегии и стратегии отдельной деятельности. Операционная стратегия — разработка программы и планов использования ресурсов предприятия.

В свою очередь функциональные стратегии развития предприятия подразделяются на следующие виды:

маркетинговая стратегия развития предприятия — совокупность направлений деятельности предприятия на рынке и принятие решений, направляющих отдельные маркетинговые мероприятия на более полную реализацию общей стратегии предприятия;

финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации стратегии предприятия и необходимых

планов действий;

стратегия производства предприятия связана с формированием и реализацией основных направлений деятельности предприятия в области выпуска продукции;

социальная стратегия (кадровая) стратегия связана с определением и разработкой программы мероприятий для обеспечения запланированного хода процесса воспроизводства рабочей силы и сохранения благоприятной обстановки в коллективе;

стратегия организационных изменений связана с повышение организационной гибкости и адаптации предприятия;

экологическая стратегия предприятия предусматривает формирование системы мероприятий по решению природоохранных проблем. [6]

Большую роль в успешной реализации общей стратегии предприятия играет кадровая стратегия или стратегия управления персоналом. Стратегия управления персоналом (кадровая стратегия, персонал-стратегия) относится к числу функциональных, подчиненных общей стратегии, вытекает из нее, развивает и детализирует еѐ. [2]

Цель стратегического управления персоналом — обеспечить скоординированное и соответствующее состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала предприятия в расчете на предстоящий долгосрочный период.

На сегодняшний день существуют различные определения понятия стратегии управления персоналом.

Стратегия управления персоналом — это приоритетное направление формирования конкурентоспособного, профессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии управления персоналом. Это система

76

методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики. [5]

Группа исследователей представляет кадровую стратегию несколькими взаимосвязанными понятиями:

средство кадровой политики по организации деятельности персонала для достижения стратегических целей;

обособившаяся функция управления, которая определяет формы, технологии, методы, способы, приемы кадровой деятельности персонала;

определение перспективных направлений и траектории формирования, расстановки и рационального использования высококвалифицированных кадров;

динамическая модель целесообразной кадровой деятельности людей, учитывающая воздействие факторов внешней и внутренней среды, движение организации во времени и пространстве в определенной системе координат. [3] В наиболее узком направлении стратегия управления персоналом — это

набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом. [1] Кадровая стратегия организации является долгосрочным документом,

рассчитанным, по крайней мере, на пятилетний период, и представляет собой совокупность главных подходов к разработке системы воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития.

Cтратегия управления персоналом позволяет увязать многочисленные нюансы управления персоналом с целью оптимизации их воздействия на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию. Выбор стратегии определяется существующими условиями функционирования организации, а сама же стратегия разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, культуры организации и еѐ возможностей. [5]

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой изменение или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков, умений и квалификации, стиля и методов управления. [4]

Объектом стратегии управления персоналом организации является ее персонал - совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, и владеющих определенными количественными и качественными характеристиками, характеризующими их способность к деятельности в интересах организации.

Субъектом стратегии управления персоналом организации считается система управления персоналом организации, состоящая из служб управления пер-

78

привлечение сотрудников, использование и развитие осуществляется целенаправленно и обдуманно, в увязке с миссией и целями предприятия;

присутствует взаимосвязь между стратегией развития человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными составляющими;

существует тесная взаимосвязь разных компонентов внутри самой стратегии управления персоналом.

Существуют различные виды стратегий управления персоналом. [7] Стратегия самообеспечения (стратегия «кадровой автаркии») основана на

формировании персонала требуемой численности и квалификации за счет имеющихся сотрудников организации, с редкими исключениями из данного правила. Потребности предприятия обеспечиваются за счет активного внутреннего деления работников в сочетании с их периодической профессиональной переподготовкой. При этом главным принципом деления служит принцип индивидуальных заслуг работников, продвигаемых по карьерной лестнице, как по вертикали, так и по горизонтали. Данная стратегия может быть рекомендована предприятиям, у которых нет достаточно ресурсов для привлечения работников за пределами организации. Также эта стратегия может рассматриваться в виде инструмента докризисного реагирования, позволяющего решить существующие кадровые проблемы своими силами, сэкономив при этом материальные и организационные ресурсы.

Стратегия импорта основана на формировании предприятием персонала требуемого количества и квалификации с помощью внешних источников с возможными исключениями из данного правила. Согласно данной стратегии потребности в персонале обеспечиваются с помощью интенсивного привлечения извне на предприятие работников требуемой численности и квалификации. При этом работники, не удовлетворяющие данным требованиям, покидают пределы предприятия с соблюдением норм трудового законодательства, так как, в соответствии со стратегией, предприятию выгоднее получить в свое распоряжение «готового» специалиста со стороны (переманить у конкурента, принять после выпуска из учебного заведения и т.п.), а не «растить» самому. Эту стратегию целесообразно использовать тогда, когда предприятие располагает достаточным количеством средств для привлечения персонала со стороны, и одновременно предприятие не располагает собственными возможностями для подготовки требуемых работников..

Договорная стратегия основана на формировании персонала требуемой численности и квалификации посредством заключения с сотрудниками срочных трудовых договоров в соответствии с существующим законодательством. Потребности предприятия поддерживаются с помощью интенсивного рекрутинга, а потом посредством гибкого применения сформированного кадрового резерва. Использование данной стратегии целесообразно для предприятий, не имеющих нужду в значительном количестве постоянно занятых работников.

Арендная стратегия, в зависимости от потребностей предприятия в работниках может реализовываться по одному из трех вариантов: рентинг, хай-

79

ринг, лизинг персонала. Рентинг персонала – «краткосрочная аренда» работников на период от нескольких недель до нескольких месяцев, хайринг – на период от нескольких месяцев до года, а лизинг – на период от года до нескольких лет. Подобный вариант стратегии управления персоналом – выбор предприятий, заинтересованных в привлечении к выполнению работ на более-менее длительный период времени высококвалифицированных специалистов или менеджеров младшего звена.

Телекомьютинг (или стратегия «мобильного персонала) – стратегия, базирующаяся на применении потенциала телеработников или удаленных работников, т.е. работников, исполняющих порученную им работу, используя для взаимодействия с предприятием современные средства коммуникации. Главным условием, предоставляющим возможность применения данной стратегии, является присутствие соответствующих средств коммуникации, как у самих сотрудников, так и у предприятия и компетентность сотрудников.

Аутсорсинг – стратегия управления персоналом, основанная на использовании предприятием потенциала других предприятий или их структурных подразделений, специализирующихся в сфере производства высокотехнологичной продукции или оказания эксклюзивных услуг на протяжении строго определенного времени. Спецификой данной стратегии является ее интенсивное применение для реализации международных экономических проектов.

Грамотно выбранная и разработанная стратегия управления персоналом обеспечивает создание условий для должностного роста и профессионального развития персонала и планирования необходимых условий труда работника, его индивидуальной деловой карьеры.

Набор используемых в настоящее время в России базовых стратегий управления персоналом сравнительно невелик.

Список литературы

1.Бедненко, А. Семь слагаемых успеха, или что такое эффективная кадровая стратегия /А. Бедненко // Служба кадров и персонал. – 2010. - № 2. – с. 19-23.

2.Веснин, В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник /В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2014 – 688 с.

3.Воробьев, А. Д. Стратегическое управление персоналом / А. Д. Воробьев, С. Б. Жданов, Ю. А. Кузьмина // Управление персоналом. – 2010. - № 15 (193). – с. 48-53.

4.Кибанов, А. Я., Ивановская, Л. В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие /А. Я. Кибанов, Л. В. Ивановская. – М.: Проспект, 2014 – 64 с.

5.Маслова, В. М. Управление персоналом: учебник для бакалавров / В. М. Маслова. – М.: Издательство Юрайт, 2012 – 488 с.

6.Петрова, А. Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / А. Н. Петрова. – М.: Питер, 2012 – 400 с.

7.Рогожин, М. Ю. Управление персоналом: практическое пособие /М. Ю. Рогожин. – М.:ТК Велби, Издательство Проспект, 2010 – 320 с.

80

УДК 338

О.В. Нифаева

доцент Брянского государственного технического университета

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ СУЩНОСТИ СОЦИАЛЬНОЙ РЕКЛАМЫ

Рассмотрены предпосылки усиления интереса к роли социальной рекламы в современной экономике. Предложены методологические подходы к определению сущности социальной рекламы.

В последнее время социальной рекламе уделяется в нашей стране особое внимание, проводятся многочисленные исследования и конференции, фестивали и конкурсы, происходит обмен опытом с зарубежными партнерами и коллегами. Повышенный интерес к социальной рекламе, вероятнее всего, связан с осознанием того, что в погоне за экономическим ростом, модернизацией и информатизацией экономики катастрофически мало внимания уделялось вопросам этического, духовно-нравственного развития общества, решению важных социальных проблем. В рекламе товаров и услуг все чаще стали использоваться так называемые приемы манипулирования сознанием потребителей, основанные на недостоверной информации, физиологических инстинктах, нарушении общепринятых норм морали и требований законодательства. В результате совокупного влияния рекламы, кино, телевидения и других средств массовой коммуникации были утрачены многие общечеловеческие ценности.

Практика же показала, что экономические реформы невозможны без реформы общественного сознания или хотя бы его корректировки. Любые экономические преобразования должны сопровождаться соответствующими изменениями стереотипов поведения и мышления людей, иначе они могут иметь крайне негативные последствия.

Разрушение старой системы ценностей лишило людей некоего стержня, необходимого, чтобы и человек, и окружающие воспринимали его как личность. Ведь личность характеризуется, прежде всего, тем, каких ценностей она придерживается, и совпадают ли они с ценностями других людей. Универсальные нравственные ценности во все времена в большинстве стран включали «понятия добра и зла и связанные с ними понятия смысла жизни, счастья, справедливости, совести», в которых аккумулирован лучший культурноисторический опыт народов. В кризисные периоды, как это было во время распада советского государства и позже на рубеже ХХ-ХХI вв., происходила трансформация традиционных ценностей. Этот процесс сопровождался резким отрицанием недавнего прошлого и всего, что так или иначе было с ним связано, а также вознесением на пьедестал западных ценностей и образа жизни. Однако несоответствие западных идеалов и реального уровня жизни граждан России породило в переходный период «социальное беспокойство, повысило агрессивность, раздражительность, внушаемость людей, усилило аномию» [3, с. 36].