2014 Уч Экон. предпр. (эл)

По решению предыдущего годичного общего собрания акционеров оставшаяся после уплаты налогов и других обязательных платежей в распоряжении акционерного общества прибыль израсходована по следующим направлениям:

– развитие собственной производственной базы –

1560 тыс. р.;

–взнос в строительство жилого дома для работников организации – 2270 тыс. р.;

–материальное поощрение работников организации –

550 тыс. р.

Определить максимально возможную ставку дивидендов, по которой общество может выплатить акционерам доходы по итогам работы строительной организации за год. Ставки налогов принять на уровне действующих. Налог на имущество – по максимальной.

170

7. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Ознакомившись с материалами этого раздела, вы получите представление о том:

–в чем состоит управление предприятием, каковы его функции и подсистемы;

–какими бывают, как формируются и от чего зависят организационные структуры управления;

–в чем роль управленческого персонала и как мотивируется труд работников предприятия.

7.1.Назначение и функции управления

Вусловиях рынка конкуренцию выдерживает тот, кто наиболее рационально и целесообразно использует ресурсы, кто вовремя реагирует на изменения спроса и предложения и успевает изменить свое производство и продукцию в соответствии с изменениями на рынке. Исходя из этого, назначение управления

–обеспечить эффективное прибыльное функционирование и долговременное развитие предприятия как объекта управления. Рассмотрим основы управления предприятием.

Управление, как правило, рассматривают в двух аспектах: 1) управление – это динамическая система, которая посто-

янно развивается и состоит из нескольких функциональных подсистем;

2) управление – это процесс, – серия непрерывных взаимосвязанных действий – « управленческих функций».

Как система, управление предприятием обычно состоит из

ряда функциональных подсистем:

1)стратегическое управление (или стратегический ме-

неджмент) – обеспечивает экономический рост предприятия и повышения его конкурентоспособности);

2)управление персоналом (кадровый менеджмент или ме-

неджмент персонала) – обеспечение предприятия необходимыми по количеству и качеству работниками, создание условий для их безопасной и эффективной работы;

171

3)управление производством (производственный менедж-

мент) – обеспечение наиболее полного использования всех производственных ресурсов, выполнения всех необходимых технологических процессов и выпуска качественной продукции;

4)управление маркетингом – обеспечение реализации произведенной продукции в соответствии с требованиями рынка;

5)управление финансами (финансовый менеджмент) –

обеспечение денежных потоков – притоков и оттоков (поступлений и расходов) для нормального устойчивого функционирования предприятия, его оперативной деятельности по заключенным договорам, научно-технического и социального развития;

6)управление развитием или инновациями (инновационный

иинвестиционный менеджмент) – обеспечение внедрения ин-

новаций в производство и управление предприятием для обеспечения его развития и экономического роста:

7)в последнее время часто рассматривают и подсистему

управления рисками (риск-менеджмент) – разрешение проблем управления рисками, возникающими в деятельности самостоятельной хозяйственной организации, и обеспечение максимальной эффективности в таких ситуациях. В задачи управления рисками предприятия входит: профилактика возникновения рисков, минимизация ущерба в ситуациях риска, а также максимизация дополнительной прибыли в результате принятия рисковых решений.

Как процесс, управление может включать следующие

управленческие функции: указывать, планировать, организо-

вывать, распоряжаться, координировать и контролировать.

В практике управления известна также его краткая формула, которую называют «кулак управления»:

«знать → мочь → хотеть → уметь → делать».

Итак, задача управления – обеспечить эффективное прибыльное функционирование и развитие производства товаров (работ, услуг) и их реализацию. Это предполагает создание определенной системы управления как внешними, так и внутренними факторами, действующими на предприятие и его деятель-

172

ность. Внешние факторы обусловлены источниками приобретения ресурсов, законодательными органами, производственной и рыночной инфраструктурой и т.п. Внутренние факторы – факторы производства (земля, труд, капитал), под воздействием которых создается и действует конкретное предприятие. Для решения задач управления, организации его основных функциональных подсистем и реализации управленческих функций на каждом предприятии создаются специальные структуры.

7.2. Организационная структура управления

Для успешной реализации управленческих функций и достижения целей управления на предприятии создается организационная структура управления.

Организационная структура (или оргструктура) обычно изображается в виде организационной схемы, которая представляет собой графическое изображение всех управленческих подразделений (специалистов, отделов и служб) на предприятии и соотношение между ними по властности, взаимодействию и подчиненности. При этом обычно придерживаются определенных правил:

1)прямоугольниками обозначают управленческие подразделения (приводятся их наименования);

2)на верхнем уровне располагают главный орган управления – единоличного руководителя предприятия, затем по уровням (ступеням власти) располагают управленческие подразделения. Расстояние от высшего до низшего звена управления рассматривается как мера власти и статуса (правового положения, состояния – лат. status) общей иерархии (греч. hierarchia – порядок подчинения нижестоящих органов и должностных лиц вышестоящим по строго определенным ступеням). Управленческие подразделения (специалисты, отделы, службы), обладающие одинаковой мерой власти должны находиться на одной ступени власти;

173

3)горизонтальные линии между подразделениями показывают взаимодействие подразделений, равных по степени власти

ивлиянию на производство;

4)вертикальные линии показывают властные отношения сверху до низу (иерархическая лестница).

Внизу под оргструктурой управления обычно размещают производство (основные элементы производственной структуры), показывая связи отдельных управленческих подразделений

иисполнителей (непосредственно производственные подразделения: участки, цехи, службы).

Оргструктура предприятия должна быть не просто красивой картинкой, а грамотно отражать состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, их системную организацию (по уровням власти), характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления предприятием, а также набор функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархической лестницы.

К оргструктуре управления предъявляются определенные требования. Она должна быть [26, с. 257]:

а) функциональной – гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

б) оперативной – не отставать от хода производственного процесса и сбыта продукции;

в) с минимальным количеством уровней управления и иметь рациональные связи между ними (для сокращения времени принятия и исполнения управленческого решения, избежания искажений);

г) экономичной – затраты на выполнение управленческих функций должны быть минимально возможными.

Базой для построения оргструктуры управления предприятием служит производственная структура. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками предопределяет

разнообразие видов оргструктур управления производством. В современной практике выделяют четыре типа организацион-

174

ных структур управления: линейные (иерархические), функциональные, дивизионные, адаптивные [26].

Основные характеристики отдельных типов оргструктур управления можно свести к следующим моментам (табл. 7.1): А – тип взаимосвязей, Б – область применения, В – преимущества, Г – требования к руководящим кадрам.

Прокомментируем основные моменты приведенных в данной таблице типов оргструктур.

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на управляемый объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта. Недостатки – жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия, ограничение инициативы работников низших уровней управления.

Вфункциональной структуре управления сохраняется единоначалие как в предыдущей, линейной структуре, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. Функциональные блоки предприятия – это могут быть отделы производства, маркетинга, финансов и т.д. Недостатки – руководителям следует соблюдать осторожность, чтобы подразделения не ставили свои собственные цели выше общих целей предприятия, цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной, затруднена координация управленческих воздействий

Влинейно-функциональной или штабной структуре

управления наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) присутствуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии). Недостатки – как в функциональной структуре.

175

Структуризация организации по отделениям при дивизио-

нальной структуре управления производится обычно по одно-

му из трех критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация) и по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Данная оргструктура приводит к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, требует формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений и групп. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Таблица 7.1 Основные характеристики оргструктур управления

176

Примечание. В схемах таблицы приняты условные обозначения: Р – руководитель; Л – линейные органы управления (линейные руководители); Ф – функциональные органы управления (функциональные руководители); И – исполнители; А, Б – отделения одноименных продуктов; П – производство; С – сбыт соответствующего продукта;

ПР Х – головное предприятие; РО – региональные отделения.

177

В условиях рынка получают развитие адаптивные, или ор-

ганические, структуры управления, позволяющие достаточно быстро реагировать на изменения внешней среды и изменять состав и взаимосвязи между элементами оргструктуры. Например, уже сложились основы по таким двум видам адаптивных структур, как проектная и матричная.

При проектной структуре управления формируются про-

ектные команды, работающие на временной основе, в их состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Применяют такие структуры на крупных предприятиях,

вобъединениях, на уровне отраслей и рынков. Очень многие предприятия в современных условиях работают по системе заказов, отдельные проекты реализуются по принципам «управления проектами». Проектные структуры обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий, ориентируются на потребителя, ускоренную реализацию сложных программ и проектов. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, в их числе ответственность за планирование проекта, состояние графика и ход выполнения работ, расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работников. Недостатки – происходит дробление ресурсов, усложняется поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Позволяет достичь определенной гибкости при перераспределении кадров

взависимости от конкретных потребностей каждого проекта, дает большую возможность координации работ. Руководитель

178

проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными менеджерами проектной группы и с работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом у последних сохраняется подчинение непосредственным руководителям подразделений (отделов, служб). Недостатки – наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. На результаты предприятия значительно влияют личные взаимоотношения между сотрудниками.

Управленческая наука отражает изменения, происходящие в обществе и экономике и предлагает новые организационные решения структур управления. Например, появились и применяются в крупных компаниях «подстраивающиеся»: самоорганизующиеся, саморазвивающиеся и самообучающиеся оргструктуры.

Самые сложные, самообучающиеся организации появились с началом «экономики знаний». Как уже отмечалось, согласно американскому экономисту Т. Стьюарту, начало информационной экономики датируется 1991-м годом. Именно в этом году расходы американских компаний на приобретение информационных технологий впервые превысили расходы на приобретение промышленного оборудования и появилась потребность эффективно использовать в деятельности предприятия всю накопленную и получаемую информацию, опыт, знания. Была выведена так называемая «формула самообучающейся организации»:

«ПРОЦЕСС ОБУЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ =

=УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ЗНАНИЯМИ +

+РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ НАВЫКОВ».

Тип и конкретный состав оргструктуры предприятия во многом зависят и от размеров предприятия. На предприятиях малого предпринимательства, как правило, создаются простые линейные и штабные оргструктуры. А крупные многопрофильные и разветвленные предприятия, действующие на нескольких

179