Организация как функция менеджмента

1. Сущность и содержание функции «организация»

2. Принципы выполнения функции «организация»

1. Организация (организовывание) как функция управления предпо­лагает воздействие на поведение отдельных работников, соци­альных групп со стороны руководства с целью поддержания эф­фективной деятельности объекта управления. Содержанием воз­действия является совокупность приемов, способов, методов, на­правленных на создание и совершенствование взаимосвязей меж­ду элементами организационной и производственной структур как по вертикали, так и по горизонтали.

Существует два пути реализации организационной функции: че­рез административно-распорядительное управление и через опера­тивное управление. Через административно-распорядительное уп­равление определяется структура, устанавливаются взаимосвязи, распределяются функции между подразделениями, делегируются полномочия и устанавливается ответственность между персоналом аппарата управления. Оперативное управление заключается в постоянном сравнении получаемых результатов работы с показате­лями текущих планов и принятии соответствующих управленчес­ких решений для достижения поставленных задач.

Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции «организация»:

• определение и структуризация (детализация) целей, выработан­ных в ходе планирования;

• определение видов, способов, методов деятельности по достиже­нию поставленных целей и задач;

• распределение задач между отдельными работниками в порядке разделения труда и объединение их в управляемые структурные подразделения с учетом принципа единоначалия;

• координация деятельности структурных подразделений и отдель­ных работников по достижению единой цели;

• обеспечение оптимального сочетания централизма и самостоятель­ности, свободы действий отдельных работников и администра­тивных предписаний, баланса прав и ответственности.

Управление организационными изменениями

1. Понятие и виды изменений

2. Этапы проведения изменений

3. Реинжиниринг, понятие и концепция

1. Организация не может оставаться неизменной, поскольку меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение. Под изменениями понимается результат осуществления мероприятий по совершен­ствованию организационной структуры управления, внедрению новых технологий, перестройке отношений с персоналом, нако­нец, корректировке целей и задач организации. Соответственно различают структурные изменения, изменения в технологии и из­менения в отношении персонала.

2. Сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, следует учитывать ситуацию в организации, время на осуществление из­менений и особенности коллектива. На основании этих данных следует внедрять тот способ проведения изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально вовлекая в эту работу пер­сонал организации. Перечислим основные этапы проведения изменений.

Этап 1. Создание образа «желаемого будущего», т. е. того, к чему должны быть направлены усилия коллектива по реорганизации предприятия, фирмы.

Этап 2. Планирование процесса изменений — программы перехо­да от существующей ситуации к «желаемому будущему».

Этап 3. Начало изменений. В рамках этапа выявляются (подбира­ются) руководитель, разработчик, персонал, способный реализо­вать программу изменений.

Этап 4. Мобилизация всего персонала на осуществление мероп­риятий по реализации программы изменений.

Этап 5. Обновление. Персонал достигает поставленных целей и работает в новых условиях, обеспечив выживаемость организации.

3. Реинжиниринг — это, в отличие от традиционной технологии уп­равления, перестройка (перепроектирование) управления деловыми процессами с целью достижения качественного (скачкообразного) повышения эффективности деятельности организации.

Идея реинжиниринга заключается в следующем. Сотни лет произ­водственная деятельность строилась на разделении труда. Концеп­ция реинжиниринга опирается на совершенно противоположные подходы, а именно на понимание того, что в современную эпоху эффективно действующие организации следует создавать не на раз­делении и специализации труда, а наоборот, на объединении от­дельных операций в целостный процесс и осуществлении его, как правило, одним высококвалифицированным специалистом. С точки зрения реинжиниринга, не произведенные готовые продукты, а эф­фективные процессы приносят организации долгосрочный успех и обеспечивают перспективное развитие.

Ученые утверждают, что мы вступаем в эпоху конкуренции не меж­ду готовыми продуктами, а именно между процессами. Согласно новым представлениям, взаимоотношения организации и клиента не завершаются, как раньше, продажей товара, а, напротив, толь­ко начинаются. Следовательно, сегодня речь идет о новом типе работника — процессно-ориентированном, отвечающем за пору­ченный ему процесс (работу, дело) от начала до конца