- •Формування бізнес-моделі підприємства
- •Дніпропетровськ 2009
- •Дніпропетровська державна фінансова академія
- •Формування бізнес-моделі підприємства
- •Тема 2. Інноваційна пропозиція споживчої цінності 24
- •Тема 1. Сучасні бізнес-моделі План
- •Визначення бізнес-моделі.
- •Шість компонентів бізнес-моделі.
- •Відмінність бізнес-моделі від стратегії підприємства.
- •Три рушійні сили нової економіки.
- •Особливості сучасного бізнесу.
- •Причини появи нових бізнес-моделей
- •Стрімкозмінний сценарій глобального розвитку
- •Зміни, що породжують необхідність створення нових бізнес-моделей
- •Дев'ять причин, що обумовлюють появу нових бізнес-моделей.
- •Питання для самоконтролю
- •Тема 2. Інноваційна пропозиція споживчої цінності План
- •Нове визначення споживчої цінності
- •Стадії створення споживчої цінності корпоративних компаній.
- •Близькість до покупця або задоволення покупця.
- •Баланс стратегії «Зовні всередину» і «Зсередини назовні».
- •Характеристика стратегій
- •Питання для самоконтролю
- •Тема 3. Інноваційна сегментація ринку План
- •Тенденції розвитку ринку.
- •Динаміка потреб покупців. Крива ухвалення ринком нової технології
- •Рис 3.1. Крива ухвалення ринком нової технології
- •Психографічна класифікація покупців відповідно до їх наборів цінностей.
- •Диференціювання різних типів людей
- •Диференціювання різних типів людей
- •Питання для самоконтролю
- •Тема 4. Інноваційні структури створення цінності План
- •Ланцюжок створення цінності.
- •Характеристики першокласних ланцюжків
- •Основні функції ланцюжка цінності.
- •Розширене підприємство.
- •Роль інформаційних технологій
- •Віртуальна інтеграція
- •Системне управління бізнес-процесами.
- •Принципи системного управління процесами
- •Надання співробітникам повноважень
- •Стратегічні альянси.
- •Створення альянсів швидкозростаючими фірмами.
- •Партнерські стосунки з покупцями
- •Питання для самоконтролю
- •Тема 5. Інноваційні моделі отримання прибутку План
- •Управління інтелектуальною власністю.
- •Принципи управління інтелектуальною власністю
- •Використання інтелектуальної власності малими технологічними фірмами.
- •Традиційні і нові моделі отримання прибутку.
- •Моделі отримання прибутку
- •Моделі бізнесу в Інтернеті: дев'ять основних категорій.
- •Ресурсна модель отримання надприбутків.
- •Ресурсна модель отримання надприбутків
- •Питання для самоконтролю
- •Стійка конкурентна перевага.
- •Фундамент конкурентної стратегії
- •Критерії стійкої конкурентної переваги
- •Класифікація конкурентних переваг підприємства
- •Підприємницька фірма.
- •Виклики, можливості і конкурентні стратегії
- •Підприємницький менталітет
- •Нові реалії і нові стратегії виживання
- •Еволюція стратегій виживання компаній та виявлення конкурентних переваг
- •Конкуренції та конкурентні переваги
- •Диференціюючі стратегії
- •Диференціюючі стратегії і ідеї
- •Складники диференціюючої стратегії.
- •Питання для самоконтролю
- •Тема 7. Інноваційні стратегії зростання План
- •Стратегічна піраміда vs. Стратегічне направлення.
- •Особливості використання стратегічних напрямів
- •Венчурне управління на різних стадіях бізнесу.
- •Венчурне управління на різних стадіях бізнесу
- •Чотири підприємницькі стратегії п. Друкера
- •Компоненти стратегії стійкого зростання.
- •Оптимізація операцій або венчурні стратегії.
- •Перетворення бізнес - моделі General Electric.
- •Заміна старої моделі на нову
- •Бунша – японська модель
- •Питання для самоконтролю
- •Список рекомендованої літератури Основна література
- •Додаткова література
- •Сорока Катерина Олексіївна Гессен Анатолій Євгенович Формування бізнес-моделі підприємства
Шість компонентів бізнес-моделі.
Пропозиція споживчої цінності - опис проблеми покупця, вирішення цієї проблеми і вартості цього рішення з точки зору покупця.
Сегмент ринку - цільова група, визначена з розумінням того, що у різних сегментів ринку різні потреби. Іноді потенціал інновації розкривається лише при перемиканні уваги з одного сегменту ринку на іншій.
Структура ланцюжка створення цінності - положення і діяльність фірми в ланцюжку створення цінності і спосіб отримання фірмою своєї частки цінності, що створюється в ланцюжку. Також, включає визначення конкурентів, партнерів і різних мережевих ефектів, які можуть бути використані для того, щоб створити і доставити покупцеві більше цінності.
Модель отримання доходів і прибутку - схема того, як генерується дохід (продажі, оренда, підписка, послуги і т.п.), структура собівартості і планований прибуток.
Конкурентні стратегії - як компанія намагатиметься створювати стійку конкурентну перевагу і використовувати її для зміцнення своєї конкурентної позиції на ринку.
Стратегії зростання - як фірма збирається швидко розвиватися і рости протягом тривалого періоду (рис.1.2).
|
Стратегії зростання |
Пропозиція цінності
| ||
|
Конкурентні стратегії |
Інновація
|
Сегмент ринку | |
|
Модель створення прибутку |
Структура ланцюжка створення цінності
| ||
Рис. 1.2. Шість компонентів бізнес-моделі
Бізнес-модель компанії є не тільки основою управління організацією. Висока прозорість бізнесу, простота і доступність системного опису дозволяє розробити початкове технічне завдання на настройку системи управління ресурсами. Більш того, у міру накопичення змін в бізнес-моделі, можливо здійснювати розробку нових вимог по вдосконаленню (підстроюванню) системи управління ресурсами. Це дозволяє завжди забезпечувати необхідні ресурси, необхідної якості, у необхідній кількості, в потрібному місці, в заданий час і за прийнятну ціну. Останнє найсерйознішим чином здатне понизити виробничі витрати, забезпечивши, таким чином, підвищення конкурентоспроможності.
Відмінність бізнес-моделі від стратегії підприємства.
Створення цінності і її перетворення на прибуток
Бізнес-модель фокусується на створенні цінності і одночасно описує те, як фірма перетворює створену цінність на прибуток. Стратегія дивиться далі і фокусується на створенні стійкої конкурентної переваги.
Вартість бізнесу або прибуток акціонера
Бізнес-модель створює архітектуру перетворення інновації в економічну цінність для бізнесу, але не відповідає на питання, як перетворити вартість бізнесу на прибуток для акціонерів. Наприклад, методи фінансування в бізнес-моделі не враховуються, однак, вони впливають на прибуток акціонерів.
Передбачуваний рівень знання про бізнес-оточення
Створення бізнес-моделі не вимагає глибоких знань про бізнес-оточення, в той час як адекватність розробки стратегій залежить від складнішого аналізу, що вимагає повнішої інформації про середовище, в якому повинен розвиватися бізнес.