PM_Handbook_final

4.3.7.3

Технологія

розроблення

бюджету

продукту проекту в MS Excel

4.3.8.1

Призначення

документа «Робоче завдання на пакет робіт»

Бюджетну вартість кожної з робіт розраховують на підставі кількості використаного ресурсу, його вартості та тривалості використання. На підставі отриманих бюджетних вартостей окремих WBS-елементів нижчого рівня(кодиробіт)розраховуютьбюджетнувартістьWBSелементів вищих рівнів декомпозиції. Це здійснюють, складаючи вартості всіх WBS-елементів нижчого рівня, які підпорядковані WBS-елементові вищого рівня. Таку процедуру продовжують до першого рівня декомпозиції, що дозволяє отримати планову бюджетну вартість проекту.

Але у WBS-структурі часто не передбачають адміністративних витрат, пов’язаних з функціонуванням команди управління проектом. Тому наприкінці бюджету проводять їхній розрахунок, після чого отримують значення загальної вартості бюджету продукту проекту

(табл. 4.18).

За вимогами правил ведення бухгалтерського обліку потрібно мати бюджет, який представлено за окремими статтями витрат (оплата праці, обладнання, матеріали тощо). Для цього бюджет подають у форматі, який наведено в додатку Б.

4.3.8.Як розробити робоче завдання на пакет робіт

зпроекту

Після остаточного уточнення технічних і технологічних критеріїв до продукту проекту і його складників необхідно забезпечити максимальну ймовірність того, що виконавці робіт представлять саме тойпродукт(послугу),якийбувзакладенийприскладанні WBS-структури. Для цього складають документ «Робоче завдання» на WBS-елементи нижчого рівня (елементарні роботи) [63, c. 88 – 89].

Робоче завдання використовують як основу взаєморозуміння між відповідальним за виконання робіт з WBS-елемента та командою управління проектом. Сутність цього документа зручно визначити, даючи відповіді на запитання, наведені в табл. 4.19.

Таблиця 4.19

Контрольні запитання для розкриття сутності робочого завдання

Отримання відповідей на наведені запитання дає можливість визначити структуру змісту «Робочого завдання», представлену в табл. 4.20.

4.3.8.2

Контрольні

запитання для розкриття сутності робочого завдання

Якщо майбутня вигода від проекту менша, ніж витрати на реалізацію проекту за винятком витрат на припинення проекту, проект повинен бути зупинений.

Крім стратегічних рішень з проекту, які пов’язані з його фазами та етапами життєвого циклу, також є надзвичайні приводи для перевірки доцільності його продовження. Практика свідчить, що основними причинами припинення проекту можуть бути:

•зміна стратегічної орієнтації соціальноекономічної системи;

•зміна важливих параметрів оточення проекту, які були закладені як постійні складники в кошторис;

•потенційна відсталість майбутнього продукту проекту у зв’язку з технологічним прогресом та іншими змінами;

•сильні цінові зміни щодо ресурсів, використовуваних в проекті;

•сумніви в досягненні цілей проекту;

•зміна політичних пріоритетів при виконанні соціальних і міжнародних проектів.

При прийнятті стратегічних рішень обов’язково потрібно враховувати фінансові фактори, такі як:

•капітальні витрати;

•очікуваний прибуток;

•потік готівки;

•параметри розрахунку інвестицій;

•рівень ризику.

4.5. Технологія виконання робіт на фазі реалізації проекту

Фаза реалізації проекту передбачає два етапи: формування організаційної структури та моніторинг.

Особливість цих підпроцесів полягає в тому, що результати формування організаційної структури виступають керівними впливами підпроцесу моніторингу, а саме збору інформації (рис. 4.15). Елементи підпроцесу моніторингу визначає схема моніторингу, наведена на рис.  3.11.

4.4.2

Фактори

прийняття

стратегічного рішення щодо продовження або припинення проекту

4.5.2

Опис виконання робіт на фазі реалізації проекту

Рис. 4.15. Схема виконання робіт на фазі реалізації проекту

Входом в підпроцес моніторингу є неформалізована інформація про стан проекту, яку мають всі виконавці, залученідороботи,актуалізованихнаперіодмоніторингу. Тому для переведення її у формалізований вигляд залучають відповідальних осіб від виконавців та команду управління проектом.

Решту підпроцесів моніторингу виконує команда управління проектом з використанням спеціальних методів і методик, а також спеціалізованих програмних засобів. Слід зазначити, що операція перепланування проекту відбувається за технологіями, які описані на етапі планування. Результати цих операцій використовують не тільки, щоб передати виконавцям, а і як вхід підпроцесу аналізу інформації про прогрес проекту. На підпроцес перепланування впливають результати реалізації підпроцесу запитів на зміни. Його результат є керівним впливом для перепланування проекту.

та прізвища відповідальних. Але організаційна структура виконуватиме свою основну функцію тільки за правильної організації комунікацій між її елементами.

На жаль, як правило в організаційну структуру не вводять, крім вище зазначених, інші зацікавлені сторони. Хоча вони теж повинні бути залучені, для того щоб мати повне уявлення, з ким, якими засобами і з якою періодичністю повинна відбуватись комунікація в проекті. Для цього розробляють план комунікацій.

Керівник проекту повинен забезпечити наявність інформації у членів команди управління проектом, зацікавлених сторін для ефективного виконання ними своїх завдань діяльності. В малих проектах комунікація є досить простою і не потребує активних зусиль. Однак вона ускладнюється в міру ускладнення проекту та збільшення кількості його учасників. Для великих проектів комунікацію слід планувати заздалегідь на основі конкретних інформаційних потреб учасників. Ефективнакомунікаціязабезпечуєнеобхіднуінформацію правильного формату в потрібний час в потрібному місці з потрібним інформаційним впливом. При цьому повинна бути вилучена зайва інформація.

Для того щоб забезпечити ефективну комунікацію в проекті, під час її планування доцільно скористатись шаблоном, наведеним в табл. 4.21.

З питаннями комунікацій тісно пов’язана система моніторингу виконання робіт з проекту. Вона відрізняється від традиційних комунікацій тим, що в сучасних умовах використовують електронні засоби зв’язку та спеціальні комп’ютерні програми збору та обробки інформації. Як і щодо комунікації, в системі моніторингу необхідно знати, за якими показниками проекту яку інформацію збирати, в якому вигляді та з якою періодичністю.

Але періодичність отримання інформації залежить від того, яка робота якої стадії виконується. Детальніше це питання розглянуто в наступному розділі.

4.5.1.2

Організаційна

структура проекту як основа побудови системи управління проектом

4.5.1.3

Шаблон плану управління комунікаціями

4.5.2.1

Критерії контролю стану проекту та необхідні дані

Таблиця 4.21

Шаблон плану управління комунікаціями

ПЛАН УПРАВЛІННЯ КОМУНІКАЦІЯМИ ПРОЕКТУ

4.5.2. Як збирати інформацію про стан проекту

Процес управління виконанням проекту передбачає необхідність реалізації функції контролю. А це передбачає необхідність наявності інформації про фактичний стан проекту.

Зазвичай ця інформація стосується п’яти аспектів: строків, вартості, якості, організації та предметної галузі проекту. За першими двома аспектами її надають в кількісній формі, а за двома останніми – в якісній

(табл.  4.22).

Дані зазвичай збирають на рівні робіт або пакетів робіт.

Існуєдекількасхемзборуданихзпроекту.Цезалежить від його організаційної структури та схеми комунікацій, яка прийнята в проекті. Найпрогресивнішою є схема, основана на сучасних інформаційних технологіях. Вона передбачає заповнення електронних шаблонів в певні визначені моменти часу. Інформація з шаблонів автоматично обробляється і генеруються необхідні для аналізу стану проекту показники.

Друга схема основана на документальному представленні інформації. В ній також доцільно використовувати шаблони. Найзручнішим вважається такий варіант схеми, коли як шаблон використовується документ, який передається учасникам проекту на початку звітного періоду і повертається наприкінці.

Форму шаблону визначають на початку проекту. Вона повинна бути такою, щоб була зручною у складанні та сприйнятті як виконавцями, так і командою управління проектом. Важливо, щоб шаблон давав можливість отримати всі дані, наведені в табл. 4.22.

4.5.2.2

Схеми збору даних з проекту

4.5.3.1

Можливі

причини відхилень в проекті

Зібрані фактичні дані необхідні для аналізу ходу виконання проекту. Такий аналіз відбувається за п’ятьма вищенаведеними аспектами (табл. 4.22). Перші два аспекти використовують для прогнозування термінів створення і вартості кінцевого продукту в момент завершення проекту. Це забезпечує ефективніший контроль, ніж звіти про фактичні строки і витрати на поточну дату. Такий контроль можна називати проактивним.

Залежно від того, як реалізується проект (із запізненням або із перевищенням бюджету) потрібно визначити причину фактичних відхилень. Для цього доцільно використати інформацію, наведену в табл. 4.23 [29, 349].

Найуніверсальнішим інструментом визначення відхилень в проекті вважають метод освоєного обсягу

[29, c. 221 – 229; 46, c. 565 – 610; 63, c. 168 – 177]. На практиці його реалізують у вигляді графічного та числового представлення за освоєним обсягом.

Графічне представлення звіту – це зображення в координатах «час – гроші» трьох кривих, кожна з яких відбива певний показник (рис. 4.16).