PM_Handbook_final

Рис. 3.18. Модель прийняття стратегічного рішення Р7

Організаційну структуру вносять як уточнення (доповнення) до плану управління проектами разом із сформованою системою моніторингу, комунікацій, планом управління постачанням, контрактами, комунікаціями, змінами (рис. 3.19). Спільний розгляд уточненого плану управлінняпроектомзамовником,інвесторомікерівником проекту може дати оцінку 100%-ї готовності системи управління проектами до початку реалізації продуктнотехнологічних робіт згідно з базовим планом проекту.

Ресурси

3.2.16

Сутність

стратегічного

управлінського рішення 8

3.2.17

Модель

прийняття

стратегічного

управлінського рішення 8

Рис. 3.21. Модель прийняття стратегічного рішення Р10

3.3.Як приймають управлінські рішення

зпроекту

Незалежно від того, на якому рівні і які саме управлінські рішення приймають, можна використовувати досить універсальну технологію поетапного прийняття управлінських рішень (рис. 3.22) [27, c. 68 – 84].

Перший етап пов’язаний з підготуванням інформації про ситуацію, щодо якої потрібно приймати рішення, визначення цілей та розроблення системи оцінювання ефективності прийнятого рішення (1, рис. 3.22).

Другий етап, який традиційно називають розроблення рішення, передбачає діагностування та аналіз ситуації, прогнозування її розвитку, генерування альтернатив розв’язання проблем, пов’язаних з ситуацією, вибір основних альтернатив і сценаріїв розвитку ситуації в рамках обраних альтернатив (2, рис. 3.22).

Найвідповідальнішим і психологічно напруженим етапом є прийняття рішення. Він передбачає проведення експертної оцінки основних обраних альтернатив, за необхідності – колективної експертної оцінки, і остаточного прийняття рішення особою, яка за це відповідає (3,

рис. 3.22).

На підставі прийнятого рішення розробляють план дій щодо його реалізації (4, рис. 3.22).

Він є основою для контролю за реалізацією плану та аналізу розвитку ситуації (5, рис. 3.22).

3.3.1

Послідовні етапи прийняття управлінських рішень в проекті

Творчі завдання

4.1

Системний метод в управлінні проектами

Кожна спланована робота має бути відповідно виконана. А якість і результативність її виконання залежить від технології, яка буде використана при цьому. В основу кожної технології покладено відповідний метод, і воная виступає лише відповідним інструментом реалізації останнього. Наявність технології потребує відповідної кваліфікації її виконавців, а також відповідних засобів.

Цю інформацію потрібно знати і для управління проектами. Тобто необхідно відповісти на запитання: як, хто і чим здійснює управління проектом?

Аналіз показує, що спланованими результатами управління проектом на всіх фазах є відповідні документи. Так, наприклад, на передінвестиційній фазі – це концепція, ТЕО, бізнес-план, експертний висновок, статут,логічнаматрицяпроекту,атакожоформленерішення про перехід до наступної фази розроблення проекту. На фазі розроблення – план проекту, тендерна документація, контракти.

Всі роботи з досягнення цих результатів належать до когнітивної, тобто розумової діяльності (за цією класифікацію є ще моторна та емоційна діяльність) [49]. Цим і зумовлені ті методи і технології, які використовують в управлінні проектами. Саме вони визначають, як виконувати роботи.

Найуніверсальнішим методом в управлінні проектами є системний. Його реалізують у рамках системного підходу та системного аналізу діяльності. Підтвердженням того факту, що системний підхід є основою управління проектами, є його внесення як окремої галузі знань до переліку кваліфікаційних вимог до компетенції сучасного фахівця з управління проектами [28]. Системний підхід та системний аналіз є досить широкою окремою галуззю знань, яка потребує самостійного попереднього опанування до початку вив-

чення діяльності з управління проектами. Сьогодні наявна велика кількість навчальної літератури з цього пи-

тання [50 – 52].

Управління проектами є синтетичним видом діяльності [12; 35]. Тобто таким, який використовує знання інших галузей знань. Можна виділити три групи галузей знань, використовувані в управлінні проектами .

Першу групу можна віднести до загальних управлінських знань. Вони стосуються планування, організації, виконання контролю, статистики, логістики, прогнозування. Другу групу становлять прикладні знання, тобто, важливі для одних проектів, але не потрібні в інших. Ці знання про прикладні сфери повинні відбивати унікальні або незвичайні аспекти середовища проекту, а також загальні практичні результати, застосування яких поліпшить ефективність проекту.

Але більшість знань, необхідних для того, щоб ефективно управляти проектом, є унікальними або майже унікальними (наприклад, метод критичного шляху або ієрархічна структура робіт, PERT-метод та ін.). Це знання третьої групи.

В управлінні проектами перераховані групи знань використовують інтегрально без поділу на окремі складники. Але в підготуванні та прийнятті відповідних рішень беруть участь різні виконавці. Головними учасниками процесу управління проектом є замовник, інвестор, керівник та команда управління проектом [3; 12]. Сьогодні в літературі керівників проекту часто називають менеджерами проектів, а членів команди управління – адміністраторами проекту [53] (рис. 4.1). Зміст рисунку дозволяє найти відповідь на запитання: «Хто здійснює управління проектом?».

Як бачимо, кожен з перерахованих учасників проекту відповідає за різні етапи прийняття рішень в різних управлінських процесах: управлінні створенням продукту проекту та управлінні виконанням проекту. Найнапруженіша робота з управління проектом у керівника. Він відповідає за прийняття операційних рішень, пов’язаних з виконанням проекту, а також готує інформацію для прийняття стратегічних рішень стосовно створення продукту проекту.

4.2

Три групи галузей знань в управлінні проектами

4.3

Основні

учасники

процесу

управління

проектами

4.5

Інформаційні системи в управлінні проектами

4.6

Функції

інформаційних систем в управлінні проектами

Рис. 4.1. Учасники процесів управління створенням продукту проекту та виконання проекту

Складність управління сучасними проектами, велика кількість виконавців, які територіально віддалені, та інше визначають, чим здійснює управління проектами. Практика довела необхідність обов’язкового використання в управлінні проектами інформаційно-керівної системи розроблення та реалізації проектів. Метою таких систем є організація управління і підтримка прийняття рішень на основі технології опрацювання інформації, яка принципово відрізняється від традиційної. Вони суттєво підвищують якість, повноту та точність, достовірність і своєчасність рішень, ухвалюваних на різних етапах життєвого циклу проекту.

Основними реалізовуваними функціями, в інформа­ ційно-керівних системах розроблення та реалізації проектів, є:

•збирання, передавання та зберігання даних;

•формальне і логічне опрацьовування даних;

•змістовне опрацьовування даних в процесі виконання функціональних завдань управління проектами;

•подання інформації в формі, зручній для прийняття рішень;

•доведення прийнятих рішень до виконавців.

Слід зазначити, що третя й четверта функції можуть бути реалізовані тільки завдяки застосуванню спеціалізованих програмних продуктів (наприклад, MS Project, Contractor, Spider, SureTrack та ін.) [54].