Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

PM_Handbook_final

.pdf
Скачиваний:
117
Добавлен:
03.03.2016
Размер:
14.18 Mб
Скачать

Розділ 3. Що і коли виконують в управлінні проектом

71

Фаза

Фаза експлуатації

 

розробки

 

 

 

Ремонт,

 

 

 

Експлуатація

 

Здача в експлуатацію та закриття проекту

 

реконструкція

 

 

продукту проекту

 

 

 

або утилізація

 

 

 

 

продукту проекту

1.Оцінка якості продукту проекту.

2.Оцінка успіху проекту.

3.Здача продукту проекту замовнику.

4.Архівація знань по проекту.

Операційні рішення з проекту, які забезпечують виконання проекту

Рис. 3.9. Перелік основних управлінських дій за етапами фази експлуатації та закриття проекту

3.1.1. Як планують проект

Планування проекту має певну специфіку, тут використовують спеціальні інструменти і методики [3, c.  510  – 554; 13, c. 46 – 55; 46, c. 337 – 448; 47, c.  139  – 190].

Вхідна інформація для планування проекту міститься в його концепції, ТЕД, бізнес-плані, експертному висновку, статуті та логічній матриці проекту (1, рис. 3.10). Крім того, доцільно мати стратегію розвитку соціальноекономічної системи, в рамках якої зазвичай реалізують проекти.

На підставі цієї інформації передусім необхідно знати відповідь на запитання, що потрібно зробити, щоб отримати продукт проекту (2, рис. 3.10). Для цього використовують такий інструмент, як «Структура декомпозиції робіт» (широко відома як Work Breakdown Structure або

WBS) (3, рис. 3.10). WBS створює основу для визначення робіт відповідно до цілей проекту і встановлює структуру керівництва до закінчення запланованих робіт. Вона складається з різних рівнів деталізації робіт: перший рівень (10, 20, 30…), другий рівень (11, 21, 31…), інші рівні.

Слід пам’ятати, що ті, роботи, які не будуть внесені до WBS, не будуть далі враховані при визначенні тривалості та бюджету проекту.

3.1.19

Основні управлінські дії за етапами фази експлуатації

3.1.1.1

Специфіка

планування

проекту

3.1.1.2 WBS проекту

72

Управління проектами

3.1.1.3

Схема

поетапного

планування

проекту

 

 

4

 

 

 

 

 

 

5

8

9

10

20

 

Устав,

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Робочі

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Технічні

 

завдання

 

 

Логічна

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Структура

 

 

 

 

техноло

 

 

 

 

матриця

 

 

 

 

 

 

План

 

1

 

організації

 

 

гічні

 

19

Експертний

 

 

 

OBS

 

 

 

 

критерії

 

проекту

 

 

 

 

 

 

висновок

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ТЕО,

 

X Y

Z

 

 

 

 

 

18

 

бізнес-план

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оцінка

 

 

Концепція

 

А

А

А

 

 

 

потреби в

17

 

 

 

 

 

«Хто?»

 

 

ресурсах

 

 

 

 

В

В

В

 

 

 

 

 

 

 

 

 

«Як?»

 

«Скільки?»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

16

 

«Що?»

 

С

С

С

 

 

 

 

Оцінка

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2

 

Структура

 

 

Матриця

 

 

реалізовності

 

 

 

 

 

відповідаль-

 

 

 

 

 

 

 

робіт

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ності

 

Пакет робіт

 

 

15

 

 

WBS

 

 

 

Зведений

 

 

 

 

 

«Хто за яку

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

роботу

 

 

 

кален-

 

3

10

20

30

40

 

відповідає?»

 

дарний

 

 

X

Y

Часткові

 

 

план

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

A В A В

 

 

 

 

14

 

11

21

31

41

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

12

22

32

42

 

1012

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

21

 

 

льні

 

Зведена

 

 

 

 

 

 

2022

 

 

лен-

«Коли?»

мережева

 

 

 

 

 

 

 

 

 

рні

 

модель

 

 

 

 

6

 

 

7

11

ани

12

13

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.10. Схема поетапного планування проекту

 

Після складання WBS розробляють організаційну

 

структуру виконавців проекту (широко відому як

 

OrganizationalBreakdownStructureабоОBS)(4,рис.3.10).

3.1.1.4

Вона є графічним відображенням учасників проекту (як

фізичних, так і юридичних осіб X, Y, Z), а також їхніх

ОBS проекту

відповідальних осіб (А, В, С) і дозволяє в подальшому

 

 

зрозуміти, хто братиме участь в проекті (5, рис.  3.10).

На підставі ОBS та WBS структур будують матрицю відповідальності проекту (6, рис. 3.10). Це дає можливість відповісти на запитання: «Хто та за яку ро-

боту відповідає?» (7, рис. 3.10).

3.1.1.5

Матриця

відповідальності

Далі для кожної роботи найнижчого рівня WBS з урахуванням технічних і технологічних критеріїв (8, рис. 3.10), які визначають, як робити (9, рис. 3.10), фіксують

пакети робіт (10, рис. 3.10).

3.1.1.6

Технологічні критерії пакетів

робіт Для кожного пакета робіт розробляють часткові мережеві моделі (11, рис. 3.10), в яких встановлюють логічні взаємозв’язки між всіма роботами, які необхідно виконати виконавцю для отримання запланованого про-

3.1.1.7дукту з пакету робіт. Мережеві моделі дозволяють визна-

Часткові

чити тривалість виконання пакету робіт.

мережеві моделі

 

Розділ 3. Що і коли виконують в управлінні проектом

73

На підставі часткової мережевої моделі розробляють календарний план виконання пакету робіт (12 , рис. 3.10), який в літературі часто має назву графіка або діаграми Ганта. Він є реальним розподілом робіт з пакету за календарними датами, тобто своєрідним розкладом виконання робіт з урахуванням вихідних, свят тощо.

Розроблені часткові мережеві моделі та детальні календарні плани для усіх пакетів робіт з проекту дозволяють відповісти на запитання, коли (13, рис. 3.10) виконуватимуть ті або інші пакети робіт в проекті та буде отримано продукт проекту. Це досягається завдяки побудові зведеної мережевої моделі проекту (14, рис. 3.10) та зведеного календарного плану проекту (15, рис. 3.10).

Отриманузізведеногокалендарногоплануінформацію профактичнийпочатоктазавершенняпроектупорівнюють з тими обмеженнями термінів виконання проекту, які зафіксовані в статуті. Тобто оцінюють реалізованість проекту за критерієм часу (16, рис. 3.10).

За першої побудови зведеного календарного плану рідко вдається одразу отримати заплановану тривалість проекту. Тому починається другий процес ітерації з метою уточнення часткових мережевих моделей, детального календарного плану, зведеної мережевої моделі та зведеного календарного плану проекту щодо зменшення загальної тривалості його виконання. Цей процес повторюється ітераційно стільки разів, доки не буде досягнуто необхідного терміну виконання проекту або ґрунтовно доведено неможливість його дотримання.

Розв’язання «часових питань» проекту дозволяє перейтидовідповідіназапитання:«Скільки?»(17,рис.  3.10). Тобто оцінити потребу проекту в ресурсах (18, рис. 3.10). Якщо оцінені потреби у грошовому вимірі не задовольняють зафіксованим в статуті проекту вимогам, то знову повертаються до пакету робіт з позиції можливої зміни технічних і технологічних кретиріїв їхнього виконання.

3.1.1.8

Календарний графік пакету робіт

3.1.1.9

Зведена

мережева модель. Зведений календарний графік проекту

3.1.1.10

Оцінка

реалізованості

проекта

3.1.1.11

Ітераційна

оптимізація мережевої моделі та календарного графіка проекту

3.1.1.12

Оцінка потреб в ресурсах. Ітераційна оптимізація технологічних

критеріїв пакетів робіт

74

Управління проектами

3.1.1.13

Робочі завдання на пакети робіт проекту

Розроблені документи сукупно є планом проекту (19, рис. 3.10), на підставі якого для кожного пакету робіт розробляють робочі завдання (20, рис. 3.10). Їхнє основне призначення – забезпечити максимальну імовірність того, що виконавці представлять продукт або послугу саме тієї якості, в указаний термін та в межах запланованого бюджету.

Тобто робочі завдання використовують як інструмент для взаєморозуміння між відповідальними особами від виконавців та командою проекту.

3.1.2.1

Процес

моніторингу

прогресу

проекту

3.1.2. Як проводять моніторинг проекту

Реалізація продуктно-технологічної діяльності з проекту починається, коли є базовий (директивний) план проекту та план управління проектом. Старт реалізації запланованих робіт починається з виконання першої роботи цього плану. Саме з цього моменту у команди проекту з’являється нова робота – відслідковування прогресу проекту [3, c. 559 – 588; 46, c. 565 – 620]. Його основ-

ними цілями є: розуміння того, наскільки заплановані роботи виконуються відповідно до плану; забезпечення постійної взаємодії виконавців проекту та інших зацікавлених сторін, необхідної для обґрунтованого прийняття рішень з проекту у випадку виникнення відхилень або непередбачених ситуацій як у внутрішньому, так і в зовнішньому середовищі.

Першої мети досягають в рамках виконання першого та другого виду управлінських дій з проекту (рис. 2.5). А другої – в рамках третього виду управлінських дій, які в цьому посібнику детально не розглянуто.

Процес реалізації першої цілі часто носить назву моніторингу проекту.

Моніторинг проекту починається зі збору інформації пропрогреспроектузапоказникамизмісту,часу,вартості, ресурсів тощо (1, рис. 3.11). Цю інформацію фіксують у

3.1.2.2звітах про стан проекту на певну дату моніторингу.

Звіт про прогрес

 

проекту

За допомогою порівняння інформації, яка міститься у

 

 

базовому плані управління проектом та звітах про його

 

стан, роблять аналіз інформації про прогрес проекту, виз-

3.1.2.3

начають перелік відхилень за показниками змісту, часу,

вартості, ресурсів тощо (2, рис. 3.11). Для цього викори-

Аналіз

стовують метод освоєного обсягу.

інформації про

 

прогрес проекту

 

Розділ 3. Що і коли виконують в управлінні проектом

75

Визначення відхилень дає змогу зробити прогнозу-

 

вання показників успіху проекту по його завершенні (3,

 

рис. 3.11). Залежно від величин відхилень цих показників

 

приймають рішення про потребу або непотрібність при-

3.1.2.4

йняття стратегічних рішень (4, рис. 3.11). Якщо такої

Прогнозування

потреби нема, то готують інформацію (5, рис. 3.11), на

показників

підставіякоїприймаютьопераційніуправлінськірішення

успіху проекту

щодо змін (6, рис.3.11). Саме вони визначають, що і як в

по його

частині проекту, яка залишилась, треба перепланувати,

завершенні

щоб досягти прогнозованих показників успіху проекту

 

по завершенні. Тобто за своєю суттю, виконують всі ро-

 

боти етапу планування, але в меншому обсязі і тільки для

 

тієї частини проекту, яка залишилась (7, рис. 3.11).

3.1.2.5

 

 

Прийняття

 

операційних

 

рішень щодо

 

змін проекту

1

2

 

Аналіз 3

Прогнозування 4

 

5

9

 

р інформації про

 

інформації

показників успіху

 

 

Запити на зміни

 

прогрес проекту

 

про прогрес

 

проекту по

 

 

 

 

 

(звіти)

 

проекту

 

завершенню

 

 

 

 

 

 

 

Зміст

S

 

 

R

 

 

 

 

 

PV

BAC

 

 

Потрібні

 

 

 

 

 

 

Час

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вартість

 

 

 

 

 

 

 

 

 

AC

EAC

SV

стратегічні

ТАК

 

 

 

 

 

Ресурси

 

Т

 

 

 

 

 

 

EV

ETC

CV

рішення?

 

 

 

 

 

Виконання

 

 

 

 

 

 

 

 

S

 

R

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Якість

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SPI

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Готовність

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CPI

 

 

 

 

 

 

 

Ефективність

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Т

НІ

 

Прийняття

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

стратегічних

8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

управлінських рішень 10

 

 

 

 

 

 

Реалізація

 

 

 

 

 

 

 

 

щодо змін

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Підготовка

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

продуктно-технологічної

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

діяльності проекту

 

 

 

 

 

 

прийняття

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

операційних

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

рішень

 

 

 

 

Перепланування частини проекту, яка залишилася

 

 

 

 

 

 

 

Прийняття операційних

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

управлінських рішень

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

щодо змін

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.1.2.6

Схема

поетапного

моніторингу

проекту

7

6

 

Рис. 3.11. Схема поетапного моніторингу проекту

Отримані зміни фіксують як доповнення до плану проекту, робочих завдань на виконання пакетів робіт та плану управління проектом, після чого доводять до їхніх

виконавців. І процес реалізації продуктно-технологічної діяльності з проекту (8, рис. 3.11) продовжується. 3.1.2.7

Перепланування

проекту

76

 

 

Управління проектами

 

 

 

Якщо після прогнозування показників успіху про-

 

 

 

 

 

 

екту по завершенні виявляється потреба у прийнятті

 

 

 

стратегічних рішень, то готують запити на зміни (9, рис.

 

 

 

3.11). Саме вони є основою для прийняття стратегічних

3.1.2.8

 

 

рішень щодо змін (10, рис. 3.11).

Запити на зміни

 

 

проекту

 

 

 

 

Прийняті стратегічні рішення суттєво впливають на

 

 

 

 

 

 

прийняття операційних управлінських рішень (6, рис.

 

 

 

3.11) та перепланування частини проекту, яка залиши-

 

 

 

лась (7, рис. 3.11).

3.1.2.9

 

 

 

Стратегічні

 

рішення щодо

 

змін проекту

 

3.2. Зміст діяльності з управління створенням продукту проекту

Як було зазначено вище, в межах життєвого циклу проектуможнавиділитидванадцятьбазовихпослідовних стратегічних управлінських рішень про доцільність і своєчасність переходу до наступного етапу або фази проекту.

Для чіткішого розуміння того, що потрібно мати для прийняття конкретного стратегічного управлінського рішення, використаймо шаблон процесної моделі [48].

3.2.1Тоді процес прийняття стратегічного рішення можна

представити як перетворення входу на вихід за допо-Процесна

модель для представлення прийняття управлінських рішень в проекті

могою певних ресурсів з урахуванням управлінських впливів у вигляді мети та критеріїв оцінки. Розглянемо їх детальніше поетапно.

Перше стратегічне рішення (Р1) стосується доцільності подальшого розгляду інноваційної бізнесідеї проекту (рис. 3.12). Для цього потрібно оцінити з

3.2.2точністю ±50% доцільність застосування бізнес-ідеї

для отримання конкретного результату або розв’язанняСутність

стратегічного

конкретної проблеми. Це рішення остаточно може прий-

управлінського

няти тільки замовник і інвестор.

рішення 1

 

Розділ 3. Що і коли виконують в управлінні проектом

77

Мета

Критерії оцінки

 

Прийняти стратегічне

З точністю ±50% бізнес-

 

ідея дає уявлення про

 

рішення про перехід до

 

впровадження інновації

 

етапу розроблення

 

для розв’язання

 

концепції проекту

 

конкретної проблеми

3.2.3

 

 

 

Вхід

Вихід

Модель

прийняття

Прийняття

стратегічного

стратегічного рішення

 

Р1

управлінського

з проекту

рішення 1

 

 

Ресурси

Рис. 3.12. Модель прийняття стратегічного рішення Р1

Друге стратегічне рішення (рис. 3.13) базується на інформації, яка міститься в концепції проекту. Потрібно з’ясувати з точністю ±50% доцільність впровадження інновації через реалізацію запропонованого проекту для розв’язання конкретної проблеми. Право прийняття такого рішення належить замовникові та інвесторові. Але інколи для цього залучають і керівника проекту.

Мета

Критерії оцінки

Прийняти стратегічне

З точністю ±50% концепція

дає уявлення про доцільність

рішення про перехід до

впровадження інновації через

етапу ТЕД та бізнес-

реалізацію запропонованого

планування

проекту для розв’язання

 

 

конкретної проблеми

Вхід

Вихід

 

Прийняття

 

стратегічного рішення

 

Р2

 

з проекту

Ресурси

3.2.4

Сутність

стратегічного

управлінського рішення 2

3.2.5

Модель

прийняття

стратегічного

управлінського рішення 2

Рис. 3.13. Модель прийняття стратегічного рішення Р2

78

Управління проектами

3.2.6

Сутність

стратегічного

управлінського рішення 3

3.2.7

Модель

прийняття

стратегічного

управлінського рішення 3

Поява ТЕД і бізнес-плану як продуктів попереднього етапу дає змогу визначити доцільність передачі цих документів для підготування оцінного висновку з проекту. Таке рішення може бути прийнято тільки тоді, коли замовник, інвестор та керівник проекту вважають, що з точністю ±20% ТЕО та бізнес-план дають уявлення про доцільність і можливість реалізації альтернативи проекту, яка в них розглянута (рис. 3.13).

Мета

Критерії оцінки

Прийняти стратегічне

З точністю ±20% ТЕО та

бізнес-план дають уявлення

рішення про перехід до

про доцільність та

етапу підготування

можливість реалізації

оцінного висновку

розглянутої альтернативи

 

 

проекту

Вхід

Вихід

 

Прийняття

 

стратегічного рішення

 

Р3

 

з проекту

Ресурси

 

Рис. 3.14. Модель прийняття стратегічного

 

рішення Р3

 

Успішно проведена експертиза проекту та отримання

 

експертного висновку дозволяє команді проекту розро-

 

бити його статут і логічну матрицю. Саме ці документи

3.2.8

виступають основою для прийняття принципово важли-

вого стратегічного рішення щодо проекту – фінансувати

Сутність

його чи ні (рис. 3.15). Таке рішення приймають свідомо

стратегічного

розуміючи, що інформація, яка міститься у перерахо-

управлінського

рішення 4

ваних документах, має точність не вище ніж ±20%.

 

Позитивне рішення дозволяє перейти до наступної фази

 

розробки проекту – етапу його планування.

Розділ 3. Що і коли виконують в управлінні проектом

79

Мета

Критерії оцінки

 

Прийняти стратегічне

З точністю ±20% експертний

 

висновок та устав проекту

 

рішення про перехід до дають уявлення про доцільність

 

етапу планування

та можливість подальшого

 

проекту

детального розроблення

3.2.9

 

обраної альтернативи проекту

 

Модель

 

 

Вхід

Вихід

прийняття

стратегічного

Прийняття

стратегічного рішення

управлінського

 

Р4

рішення 4

з проекту

Ресурси

Рис. 3.15. Модель прийняття стратегічного рішення Р4

Виконавши всі роботи, описані в розділі 3.1.1, ко-

 

манда проекту отримує план проекту та робочі завдання

 

на пакети робіт, в яких міститься інформація з точністю

 

не більше ±10%. Ці документи лягають в основу роз-

3.2.10

роблення тендерних торгів, тому стратегічне рішення

Сутність

стосується доцільності переходу до етапу останніх (рис.

стратегічного

3.16). Таке стратегічне рішення доцільно доручати прий-

управлінського

мати керівникові проекту.

 

рішення 5

Мета

Критерії оцінки

 

Прийняти стратегічне

З точністю ±10% план управління

 

проектом дає уявлення про

 

рішення про перехід до

зміст, якість, строки, бюджет

 

етапу тендерних

робіт по проекту, а також

 

торгів

можливі відхилення за рахунок

3.2.11

 

подій, врахованих при плануванні

 

 

Модель

Вхід

Вихід

прийняття

Прийняття

стратегічного

стратегічного рішення

управлінського

Р5

 

з проекту

рішення 5

Ресурси

Рис. 3.16. Модель прийняття стратегічного рішення Р5

80

Управління проектами

3.2.12

Сутність

стратегічного

управлінського рішення 6

3.2.13

Модель

прийняття

стратегічного

управлінського рішення 6

На підставі результатів проведення тендерних торгів приймають стратегічне рішення про укладання контрактів з їхніми переможцями (рис. 3.17). Залежно від обсягів контрактів, особливостей робіт, які будуть виконуватись за ними, прийняття цього рішення може бути закріплено за замовником, інвестором або керівником проекту.

Мета

Критерії оцінки

Прийняти стратегічне

З точністю ±10% проведені

тендерні торги дають можливість

рішення про перехід до

реалізувати заплановані роботи

етапу укладання

по проекту необхідної якості,

контрактів

а межах встановленого бюджету

 

та строків

Вхід

Вихід

 

Прийняття

 

стратегічного рішення

 

Р6

 

з проекту

Ресурси

Рис. 3.17. Модель прийняття стратегічного рішення Р6

Тільки після отримання фактичної інформації про місце перебування виконавців окремих пакетів робіт (переможців тендерів), їхніх технічних комунікаційних можливостей,особливостейїхньоїкорпоративноїкульту-

3.2.14ри може бути прийнято стратегічне рішення про перехід

Сутність

до етапу формування організаційної структури проекту

стратегічного

(рис. 3.18). Це рішення може приймати керівник проекту.

управлінського

рішення 7

 

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]