PM_Handbook_final

Творчі завдання

5.1

Тенденція

провалів

проектів

5.2

Тенденція

динаміки

кількості помилок в проекті

5.3

Поняття помилки як закономірного явища в проекті

Дотримання загальних принципів управління проектами не завжди забезпечує успішність проекту. Часто не вдається отримати продукт та результат проекту запланованої якості в межах встановлених часових та ресурсних обмежень. За даними статистики, приблизно 40% проектів сьогодні зазнають краху [67], а ще близько 40% проектів дають очікуваний продукт та/або результат, але при цьому виходять за встановлені обмеження [68]. На думку аналітиків компанії «The Standish Group», лише 29% ІТ-проектів завершуються успішно [69].

Основною причиною такого становища стають помилки в управлінні проектом. Саме вони призводять до небажаних проблем, попри найкращі наміри та компетенцію всіх учасників проекту. Сьогодні практика реалізації проектів свідчить, що кількість помилок безупинно зростає. Водночас життєві реалії обумовлюють появу таких факторів зовнішнього та внутрішнього середовища проекту, які суттєво звужують межі допустимої похибки.

Помилки в управлінні проектом можуть призвести до фатального результату, але здебільшого їх можна і необхідно уникати. На сьогодні накопичено багатий досвід в управлінні помилками в проектах різних типів і видів [70 – 72]. Для успішної роботи з помилками в управлінні проектами важливо розуміти їхню сутність та певні тенденції появи.

У широкому розумінні, помилка – це непередбачене відхилення від істини або правил [16]. В ході реалізації проекту його учасники завжди роблять помилки з різних причин та з різними наслідками. Використання накопиченого досвіду у виправленні помилок дозволяє екстенсивно рухатись шляхом розвитку, а розгляд раніше не врахованих помилок та долання їх новими методами визначають інтенсивний шлях розвитку [66]. Тому помилки

слід розглядати як закономірне, нормальне явище, притаманне всім його учасникам. А правильна робота з помилками дозволяє згенерувати нові знання в управлінні проектами.

Значна більшість помилок в проекті виникає в момент реалізаціїпроцесівуправлінняствореннямпродуктупроекту та виконанням проекту. Основними, хто робить помилки, є ті учасники, які приймають відповідні рішення

(див. рис. 4.1):

•замовник та інвестор (методологічні помилки в прийнятті стратегічних рішень з проекту);

5.4

Основні

чинники помилок в

Проекти не виходять з-під контролю раптом – завжди є ранні небезпечні ознаки, які вказують на небезпеку його провалу. Чим раніше вдається виявити зроблену помилку, тим менш радикальні методи «лікування» проекту потрібно буде вжити.

Якщо в проекті зроблено помилку та внаслідок цього виникла певна проблема, передусім необхідно визнати, що проблема є. Продовження проекту в такій ситуації призводить лише до зайвих витрат часу й інших ресурсів. Тому наступним жорстким, але мудрим заходом є призупинення проекту. Після цього необхідно провести аудит проекту та виявити можливі причини здійснення помилок (а не для виявлення та покарання винних!). Для цього традиційно використовують контрольні запитання під час індивідуальних співбесід та допоміжних нарад.

Якщо корінна причина помилки відома, завжди можна запропонувати шлях її усунення, найраціональніший для реального стану зовнішнього та внутрішнього середовища відповідного проекту.

Для кожної помилки можна описати відповідний симптом (як вона проявляється), сформулювати контрольні запитання для виявлення її джерела, а також визначити дії з її усунення. Тому в подальших розділах саме така структура буде застосована для опису найпоширеніщих помилок, які виникають під час управління проектами різних типів та видів протягом їхнього життєвого циклу

(рис. 5.1).

5.5

Опис структури опису помилок в проекті

5.1.1

Основне

завдання

зацікавлених сторін під час прийняття рішень в проекті

Більшість проектів поєднують в собі велику кількість різних видів діяльності, тому для них нема типових принципів управління. В такій ситуації процес управління проектом з урахуванням заданих обмежень щодо якості, часу та ресурсів стає проблематичним.

Найраціональнішакомбінаціятрьохнаведенихосновних параметрів у рамках проекту є основним завданням, яке потрібно розв’язувати керівникові проекту та іншим зацікавленим сторонам під час прийняття рішень з проекту [60, c. 72 – 79]. Необхідно вибрати найкраще рішення в багатокритеріальній системі, яке не може бути покращено за жодним критерієм без погіршення за якимось іншим. Таке рішення не є оптимальним в строгому розумінні, але воно забезпечує задовільне рішення за групою критеріїв.

ЗапринципомПарето[74],розподілресурсіввпроекті є раціональним, якщо жоден з альтернативних варіантів розподілу не може покращити використання хоча б одного виду ресурсу, не погіршуючи при цьому використання інших. Стосовно розглянутих вище параметрів проекту (якість, час, ресурси) раціональне рішення за Парето

означає, що неможливо зменшити час реалізації проекту без збільшення його вартості або зниження якості (наприклад, за рахунок використання дешевших та менш якісних ресурсів).

Часторізноманітніреальніумовитаобставини,вяких виникає та розвивається проект, не дозволяють отримати необхідні характеристики якості продукту проекту в рамках запланованих ресурсів та часу. Зазвичай витрати та терміни виходять за межі, встановлені проектом, тоді як безпосереднє виконання робіт з проекту не відповідає встановленим вимогам.

Кожен новий проект має свої особливості, мала схожість з попереднім або наступним проектами. Отже, процес вибору раціонального співвідношення між основними керованими параметрами проекту є активним і за своєї суттю компромісним процесом. Тобто управлінські рішення з проекту – це завжди компромісні рішення, які приймають протягом всього його життєвого циклу з урахуванням стану зовнішнього і внутрішнього середовища проекту.

Компромісне управлінське рішення з проекту завжди повинно давати розуміння того, за рахунок чого можна відновити запланований хід робіт з проекту, або чим можна жертвувати в проекті в умовах реальної ситуації, що склалась.

Для полегшення аналізу розуміння компромісних управлінських­ рішень пропонується використовувати механічну модель управлінського трикутника [21, c. 22] (рис. 5.2). Модель складається з трьох поршнів, які розміщені в одному герметичному корпусі. Кожен з поршнів відповідає за один із запланованих параметрів проекту – якість, ресурси, час. Запланований стан позначений на моделі нульовим положенням поршнів. Якщо виникла ситуація, яка призвела, наприклад, до скорочення необхідних для виконання робіт з проекту ресурсів (лівий нижній поршень із нульового положення перемістився вправо). Тоді для виконання запланованих робіт знадобиться більше часу за умови забезпечення тієї самої якості. У протилежному випадку, при незмінності запланованого часу, погіршиться якість виконаних робіт та їхній результат.

Перевагою механічної моделі управлінського трикутника є те, що вона спрощено і наочно відбиває особливості прийняття компромісних управлінських рішень з проекту.

5.1.2

Принцип Парето як основа компромісних управлінських рішень в проекті

5.1.3

Опис механізму моделі управлінського трикутника

5.1.5

Типові ситуації комбінування обмежувальних факторів управлінських рішень

в проекті

Рис. 5.2. Механічна модель управлінського трикутника: 0 – планові значення показників; + – збільшення або зменшення запланованих показників

Вибір компромісного управлінського рішення відносно пріоритетності параметрів завжди залежить від обмежень проекту. Типові ситуації комбінування обмежувальних факторів наведені в табл. 5.1 [45, c. 780].

Таблиця 5.1

Фактори вибору компромісного управлінського рішення з проекту