PM_Handbook_final

5.1.6

Етапи з прийняття компромісних управлінських рішень на основі

системного

підходу

5.1.7

Основні типи контрактів як фактор прийняття компромісних управлінських

рішень в проекті

організацій-виконавців робіт з проекту. Тоді доцільним є розроблення такого загального процесу управління проектом, при якому здійснюється аналіз, пошук, а потім прийняття компромісного рішення, на відміну від впровадження жорстких правил з оптимізації рішень.

Такий процес повинен складатись з таких етапів:

1.Визнання та розуміння основної причини виникнення конфлікту (ситуації, яка вимагає суттєвих змін в проекті).

2.Перегляд мети та завдань проекту.

3.Аналіз зовнішніх факторів проекту та його стану.

4.Визначення альтернативних варіантів розвитку проекту.

5.Перегляд плану виконання робіт з проекту. Детальніше наведені етапи, а також сценарії зміни

взаємозалежних факторів проекту (якості, часу, ресурсів)

описано в [45, с. 781 – 795].

Для вибору пріоритетного фактора під час прийняття компромісного рішення важливим є тип укладеного контракту,вякомуфіксуютьвсіобмеженнязпроекту.Основні типи контрактів та порядок визначення пріоритету факторів проекту наведено в табл. 5.2 [45, с. 795].

Таблиця 5.2.

Ступінь пріоритетності факторів проекту залежно від типу контракту

На прийняття компромісних управлінських рішень з проекту також впливає предметна галузь (галузь економіки) проекту. Пріоритетність факторів проекту для різних галузей економіки (при інших рівних умовах)

наведено в табл. 5.3 [3, c. 797].

Отже, компромісні рішення з проекту залежать від його типу та виду, встановлених в проекті обмежень за визначальними факторами – якістю, часом, ресурсами.

Прийняття компромісних управлінських рішень протягом життєвого циклу проекту «підкріплюється» завдякиобчисленнютакоговажливогопоказника,якіндикатор імовірності успіху проекту (PSI).

PSI – показник, який розраховують у будь-який момент життєвого циклу проекту і визначає ймовірність того, що проект буде завершено успішно.

Для розрахунку значення PSI може бути залучений одинексперт(наприклад,керівникпроектуабозовнішній консультант), а також група учасників проекту. В останньому випадку отримані значення PSI слід усереднити.

5.1.8

Предметна

галузь як фактор прийняття компромісних управлінських

рішень в проекті

5.1.9

Сутність

індикатора

вірогідності успіху проекту

PSI

5.1.10

Етапи і контрольні запитання для розрахунку PSI

Відповідно до правил, наведених в [70, c. 192 – 202], PSI розраховують, присвоюючи певну кількість балів кожному з десяти етапів проекту за схемою, наведеною в табл. 5.4. При цьому сумарне значення PSI варіюється в діапазоні від 0 до 100.

Таблиця 5.4

Схема розрахунку показника PSI

Для оцінювання кожного етапу та присвоєння конкретних значень пропонується скористатись такими контрольними запитаннями-критеріями .

1.Етап наочного представлення мети проекту.

•Опис проекту одним реченням (8).

•Три-чотири пункти про те, чим є завершений про-

ект (6).

•2-3 сторінки в рекламному стилі зі спробою відповісти на запитання із опитувальника з наочного представлення мети (6).

Підсумуйте бали в дужках.

2.Етап формування переліку завдань, які підлягають виконанню.

•Перелік завдань не застарів? (4)

•Перелік завдань повний? Принаймні він охоплює всі пункти контрольного опитувальника? (4)

•Всі контрольні точки визначені? (6)

•Перелік вичерпно деталізований до першої контрольної точки

Підсумуйте бали в дужках.

3.Етап призначення керівника проекту.

•Назвіть прізвище керівника проекту.

•Чи є людина «з вогнем всередині» для завершення проекту?

•Скільки інших проектів веде цей керівник?

Бали нараховують так: 1 лідер – 10, 2 лідери – 4, немає лідерів або більше двох – 1.

4. Етап розподілу завдань за виконавцями.

5.1.11

Інтерпретація показника PSI

Проаналізуйте звітні та моніторингові механізми, використовувані в проекті, та оцініть їх при максимумі, рівному 10.

8.Етап сповіщення людей про те, що відбувається.

Проаналізуйте механізми розповсюдження інформації. Наприклад, чи кожен співробітник має останню поновлену версію плану? Чи отримують вони її кожного разу, коли план змінюється? Відрахуйте бали за те, що не було нарад, присвячених стану проекту.

9.Повтор етапів 1-8 до настання етапу 10 (немає балів).

Етап завершення проекту (немає балів).

Емпіричні правила інтерпретації PSI: оцінка на стадії планування (етапи 1-5) з балом меншим 40 – дуже ризиковано; невдачі очікують проект при загальній оцінці нижчій 60 балів (етапи 1 – 10).

У розрахунку показника PSI досі залишається багато суб’єктивного [70, с. 192]. Але довіра до цього показника стала значною завдяки успішному його практичному використанню в проектах різних типів та видів протягом тривалого часу.

5.2.1

Типові помилки з управління проектами на фазі ініціалізації проекту

Специфіка робіт, які виконуються на фазі ініціалізації проекту, визначає типові помилки в управлінні проектом. Такі помилки наведені в табл. 5.5.

Таблиця 5.5

Типові помилки в управлінні проектами на фазі ініціалізації

Замовник, інвестор

Команда управління проектом

170

Команда управління проектом

Управління проектами