Матрица оценки готовности одной из бизнес-единиц к интеграции
Вывод:рейтинг равен 2,55 - готовность предприятия к интеграции ниже среднего.
После этого полученные количественные значения рейтингов позиционируютсяв портфельной матрице и на основе ее рекомендаций формулируются стратегические рекомендации для каждой возможной модели интеграции для каждой бизнес-единицы.
В данном рассмотренном случае позиционирование бизнес-единицы в матрице вероятности успешной реализации, согласно полученным рейтингам (3,0; 2,55) позволяет сделать вывод о том, что реализация данной Интернет-модели имеет низкую вероятность успеха (рис. 5.6).
В связи с этим рекомендуется пересмотреть выбранную стратегиюинтеграции и оценить дополнительные мероприятия: продвижениетоваране через собственный электронный магазин, а через Интернет-посредников, закупку товара и продажу излишков через корпоративные торговые площадки. В этом случае бизнес-единица может получить дополнительную экономию и увеличить потребительскую аудиторию без высокихрасходовирисков.
Данная матрица вероятности успешной реализации проекта призвана помочь менеджерув разработке соответствующих стратегических рекомендаций. Универсальность матрицы обусловлена возможностью применения данной группы факторов для оценки позиции любого предприятия, любой бизнес-единицы. Гибкость матрицы проявляется в возможности выбора конкретных стратегических факторов, которые могут меняться в зависимости от текущего момента и деятельности предприятия.
Рис. 5.6. Матрица вероятности успешной реализации модели интеграции
Примечания. 1. В каждом квадранте матрицы обозначена степень вероятности успешной реализации выбранной модели интеграции; знаки вопроса указывают на сложность формулирования общих рекомендаций без знания конкретной ситуации.
2. Процесс выбора оптимальной модели интеграции для каждой бизнес-единицы фирмы в дальнейшем будет заключаться в анализе и ранжировании различных моделей интеграции с точки зрения вероятности успешной реализации каждой из них. На основании этих оценок формулируется общая оптимальная (наиболее привлекательная для всего предприятия) стратегия интеграции, если интеграция вообще необходима.
7.8 Амбициозный стратегический подход
Амбициозный стратегический подход отражает рекомендации экспертов международной консультационной фирмы «Arthur D’ Little», которые указывают на эволюционное усложнение подходов к выработке стратегий от формирования стратегии, базирующейся на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy) к формированию стратегии, базирующейся на условиях, в которых работает фирма (Condition Driving Strategy) и, наконец, к стратегии, движимой амбициями (Ambition Driving Strategy).
Следует отметить, что в настоящее время стратегическое мышление российских руководителей часто фокусируется именно на тех ресурсах, которыми располагает фирма, редко учитывает внешние возможности и почти не имеет представление об амбициозном подходе. Этот подход представляет собой объединение аналитических методов с процессами и инструментами, обеспечивающими креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала фирмы. Данный подход к выработке стратегии имеет три фундаментальных отличия от ранее рассмотренных:
создание содержательной части стратегии, базирующейся на видении будущего фирмы и амбициозных целях;
учет поведенческих аспектов персоналафирмы и управление ими с целью обеспечения соответствия поставленным целям;
непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев.
Амбициозный подход основывается на тезисе, что конкурируют между собой не отдельные продукты, а фирмы, производящие их. При этом у устойчивой фирмы неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к катастрофическим результатам. Успех же фирмыв конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:
1) внутренних компетенций;
2) внешних компетенций;
3) динамических способностей.
Именно низкие динамические способности, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями являются одной из наиболее существенных причин слабой конкурентной позиции российских предприятий. Фирма, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потенциал во всем: в маркетинге, в разработке продуктов, в управлении взаимоотношениями с клиентами, впроизводстве,логистике, управлении персоналом и т. д.
К внутренним и внешним компетенциямфирмы следует относить только такие факторы, которые обеспечивают ей существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированыконкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:
ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;
хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование,бюджетирование,мотивацияперсонала и т. д.);
наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.
К внешним компетенциям относятся:
наличие устойчивых связей с поставщикамиипотребителями(агентами,дилерамии дистрибьюторами);
возможности лоббированиясвоих интересов (наличие связей с органами государственного управления);
способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с финансовыми институтами и инвесторами).
Таким образом, стратегия фирмыдолжна быть направлена на создание и усиление внешних и внутренних компетенций, а также развитие ее динамических способностей.
Другие специалисты (например, Хамел и Прахалад) указывают, что амбициозный подход обычно используют фирмы, претендующие на лидерство8. Они силой воображения создают еще не существующие продукты, услуги и даже целые отрасли, а затем претворяют в жизнь свои замыслы. Эти новые управляющие занимаются не только созиданием образцов лидирующих фирм и анализомконкуренции, чтобы быть не хуже, а даже чуть лучше самых выдающихся, они создают новое рыночное пространство, в котором могли бы господствовать в конкурентной борьбе, ибо это рыночное пространство было изобретено ими самими.
Хамел и Прахалад отмечают, что борьба за будущее начинается с битвы не за долю рынка, а за интеллектуальное лидерство. Крайне важно предвидеть будущее и, основываясь на этом предвидении, дать ответы на три следующих вопроса:
1) какие новые потребительские блага придется предоставлять через 5, 10 или 15 лет;
2) какие новые компетенции (комплексы навыков и технологий) понадобятся, чтобы поставлять потребителям эти блага;
3) каким образом придется изменить систему взаимодействия с потребителями в течение нескольких ближайших лет.
Хорошим примером компании, обладающей даром предвидения, является «Motorola»: «Motorola мечтает о мире, в котором телефонные номера будут присваивать людям, а не местам; в котором маленькие, умещающиеся на ладони устройства позволят людям поддерживать связь друг с другом, где бы они ни находились; в котором новые средства коммуникаций смогут передавать зрительные образы и данные так же просто, как и голоса».
И эта компания так использует свой дар предвидения для получения ответов на указанные выше критически важные вопросы: «Motorola знает, что ей надо совершенствовать свои технологии сжатия цифровых данных, производство плоских дисплеев и источников питания. Motorola также понимает, что для привлечения существенной доли растущего числа потребителей ей нужно значительно повысить известность своей торговой маркиво всем мире».
Чтобы развить такой дар предвидения необходимо:
знать уникальные ключевые компетенциисвоих компаний и развивать их;
сосредоточить внимание на базовых функциональных свойствах товаров, которые их компании выпускают в настоящее время, и услуг, которые они оказывают, а не просто на товарах и услугах как таковых.
Другими словами, сосредоточенность на ключевых компетенциях означает необходимость восприятия организации как сочетание ключевых, базисных компетенций, т. е. навыков, умений и технологий, позволяющих компании предоставлять блага потребителям.
Это новая точка зрения раскрепощает и наводит на мысль о широкой номенклатуре будущих продуктов и услуг, открывает целый спектр новых потенциальных возможностей (примеры основных компетенций зарубежных компаний приведены в табл. 5.5).
Таблица 5.5