- •Раздел 1. Необходимость, сущность и содержание стратегического менеджмента
- •Тема 1. Сущность стратегического менеджмента, его взаимосвязь со стратегическим маркетингом
- •Cущность стратегического менеджмента
- •1.2 История возникновения стратегического менеджмента
- •Этапы развития систем управления
- •Бюджетирование
- •Долгосрочное планирование
- •Стратегическое планирование
- •Стратегический менеджмент
- •1.3 Необходимость становления стратегического менеджмента в России
- •1.4 Взаимосвязь стратегического менеджмента и стратегического маркетинга
- •1.5 Вклад маркетинга в стратегический менеджмент
- •1.6 Составляющие стратегического маркетинга
- •Анализ внешней среды
- •Тема 2. Особенности стратегического менеджмента
- •2.1 Особенности стратегического менеджмента как комплекса стратегических решений
- •2.2 Эффективность стратегического менеджмента
- •2.3 Недостатки и ограничения стратегического менеджмента
- •2.4 Особенности реализации стратегических решений Создание формализованной системы стратегического управления
- •Проведение организационных изменений
- •Проведение организационных изменений волевым решением
- •Незнание сотрудниками стратегии компании
- •Разработка нереалистичных планов
- •Уникальность стратегии
- •Роль консультантов
- •2.5 Особенности стратегического управления в некоммерческих организациях
- •Тема 3. Этапы стратегического менеджмента
- •3.1 Укрупненный подход к выделению этапов
- •3.2 Различные подходы к выделению этапов стратегического менеджмента
- •3.3 Обобщающий подход к определению этапов стратегического управления и их характеристика
- •Тема 4. Виды стратегического управления
- •4.1 Выделение видов стратегического управления
- •4.2 Управление путем выбора стратегических позиций
- •4.3 Управление путем ранжирования стратегических задач
- •4.4 Управление «по слабым сигналам»
- •Действия фирмы при слабых сигналах о возникновении проблемы
- •4.5 Управление в условиях стратегических неожиданностей
- •Раздел 2. Миссия и стратегические цели
- •Тема 1. Значение целевого начала в управлении
- •Тема 2. Формирование видения и миссии фирмы
- •2.1 Видение фирмы
- •2.2 Понятие миссии фирмы
- •2.3 Значение миссии
- •2.4 Составляющие миссии
- •2.5 Формулировка миссии
- •2.6 Процесс создания миссии
- •2.7 Возможные трудности в разработке миссии
- •Тема 3. Стратегические цели
- •3.1 Понятие цели
- •3.2 Установление целей
- •Основные заинтересованные группы и их ожидания, определяющие постановку целей организации
- •3.3 Виды целей
- •3.4 Установление долгосрочных стратегических целей
- •3.5 Совокупность целей фирмы и их приоритеты
- •Значимость целей для американских компаний
- •Показатели прибыльности
- •Целеобразование в организациях
- •3.6 Требования к целям
- •Тема 4. Определение стратегии
- •4.1 Понятие стратегии
- •4.2 Алгоритм разработки стратегии
- •4.3 Трудности и ошибки в работе над стратегией
- •Тема 5. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности
- •5.1 Понятие стратегических проблем и особенности их выявления
- •5.2 Специфические стратегические проблемы отраслей
- •Раздел 3. Стратегический анализ внешней и внутренней среды фирмы
- •Тема 1. Анализ среды фирмы как важнейший этап стратегического менеджмента
- •Тема 2. Анализ внешней среды фирмы
- •2.1 Анализ макроокружения
- •Характеристика уровня инфляции и анализ его влияния на показатели работы фирмы
- •2.2 Отраслевой и конкурентный анализ
- •Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли
- •Составляющие целей и стратегий конкурентов
- •1. Факторы, связанные с технологией:
- •Характеристика поставщиков
- •Характеристика потребителей (клиентов)
- •Характеристика основных конкурентов
- •Анализ налоговых отношений
- •Тема 3. Анализ внутренней среды фирмы
- •3.1. Управленческий анализ: понятие и особенности
- •3.2 Показатели управленческого анализа
- •Базовые показатели оценки эффективности деятельности предприятий
- •3.3 Факторы внутренней среды фирмы и их оценка
- •3.4 Сильные и слабые стороны фирмы
- •Анализ сильных и слабых сторон фирмы
- •3.5 Анализ организационной культуры
- •Тема 4. Комплексный анализ внешней и внутренней среды. Swot-анализ
- •4.1 Цель и этапы ситуационного анализа
- •4.2 Оценка применяемой стратегии
- •4.3 Методология и методика swot-анализа
- •Факторы, учитываемые в swot-анализе
- •Составление профиля среды
- •Профиль среды организации
- •4.4 Стратегический стоимостный анализ
- •4.5 Оценка силы конкурентной позиции фирмы
- •Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы
- •Пример взвешенной оценки стратегической силы компании относительно конкурентов
- •4.6 Определение стратегических подходов и проблем фирмы
- •4.7 Обобщающие выводы по ситуационному анализу
- •Тема 5. Стратегический управленческий анализ для нко
- •Комплексная совокупность научных подходов к управлению нко
- •Раздел 4. Стратегии фирм, их сущность и классификация
- •Тема 1. Классификация стратегий
- •1.1 Ключевые характеристики эффективной стратегии
- •1.2 Классификационные признаки стратегий
- •Тема 2. Базовые стратегии
- •Тема 3. Стратегии достижения конкурентных преимуществ
- •Характеристики стратегий достижения конкурентных преимуществ
- •3.1 Стратегия минимизации издержек
- •3.2 Стратегия дифференциации
- •3.3 Стратегия фокусирования
- •3.4 Стратегия инноваций
- •3.5 Стратегия оперативного реагирования
- •3.6 Стратегия синергизма
- •Тема 4. Стратегии поведения в конкурентной среде
- •4.1 Лидер рынка
- •4.2 Фирма, бросающая вызов рыночному окружению
- •4.3 Конкурентное поведение последователя
- •4.4 Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке
- •4.5 Стратегия конкурентного поведения фрагментарных фирм
- •Тема 5. Отраслевые стратегии
- •5.1 Стратегии на стадии зарождения отрасли
- •5.2 Стратегии на стадии зрелости
- •5.3 Стратегии на этапе спада отрасли
- •5.4 Роль и значение ключевых факторов успеха различных отраслей
- •Тема 6. Портфельные стратегии
- •6.1 Сущность, особенности и модели анализа портфельных стратегий
- •Достоинства, недостатки и последовательность портфельного анализа
- •6.2 Матрица Бостонской консультационной группы
- •6.3 Модифицированная матрица Бостонской консультационной группы
- •6.4 Матрица портфельного анализа McKincey - General Electric
- •6.5 Матрица фирмы «Arthur d. Little»
- •Предлагаемые стратегии консультационной фирмы Arthur d. Little
- •6.6 Матрица Игоря Ансоффа
- •6.7 Поле возможных стратегий д. Абеля
- •6.8 Проект pims
- •Тема 7. Функциональные стратегии
- •7.1 Товарно-маркетинговая стратегия
- •7.2 Стратегия управления персоналом
- •7.3 Стратегия внешнеэкономической деятельности
- •4.7.4. Стратегия научно-технического развития и технической политики организации
- •Раздел 5. Подходы к формированию стратегических альтернатив и стратегический выбор
- •Тема 1. Разнообразие принципиальных позиций
- •Тема 2. Понятие и типы стратегических альтернатив
- •Тема 3. Процесс разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора
- •Сравнительная характеристика уровней стратегических решений
- •Тема 4. Факторы формирования вариантов портфелей стратегий и их прогнозирование
- •4.1 Метод сильных и слабых сигналов
- •4.2 Экстраполяционные методы
- •4.3 Причинно-следственные методы
- •4.4 Субъективные методы
- •Тема 5. Роль и значение бенчмаркинга
- •Тема 6. Организационные аспекты процесса разработки стратегических альтернатив
- •Тема 7. Подходы к формированию стратегических альтернатив
- •7.1 Конкурентный стратегический подход
- •7.2 Стратегический подход на основе разработки сценариев
- •7.3 Стратегический подход на основе моделирования
- •7.4 Стратегический подход на основе мозгового штурма
- •7.5 Стратегический подход «Рост рынка - конкурентная позиция фирмы»
- •7.6 Стратегический подход на основе результатов swot-анализа
- •7.7 Портфельный стратегический подход
- •Факторы привлекательности Интернет-рынка для фирмы и готовности одной из бизнес-единиц к интеграции фирмы
- •Матрица оценки привлекательности Интернет-рынка для фирмы
- •Матрица оценки готовности одной из бизнес-единиц к интеграции
- •7.8 Амбициозный стратегический подход
- •Ключевые компетенции известных зарубежных компаний
- •Тема 8. Анализ эффективности вероятных портфелей стратегий
- •8.1 Метод стратегических соответствий
- •8.2 Функционально-стоимостный анализ
- •Анализ эффективности альтернативных гипотетических стратегий на основе функционально-стоимостного анализа
- •8.3 Технико-экономические расчеты
- •Расчет экономической эффективности методом интегрального экономического эффекта
- •Расчет экономической эффективности методом приведенных затрат
- •Раздел 6. Стратегическое планирование
- •Тема 1. Сущность стратегического планирования и его варианты
- •1.1 Место стратегического планирования в управлении
- •1.2. Понятие стратегического планирования
- •Этапы развития систем управления
- •Тема 2. Типология стратегического планирования
- •2.1 Характеристика форм стратегического планирования по степени неопределенности
- •2.2 Характеристика форм стратегического планирования в зависимости от временной ориентации
- •2.3. Характеристика форм стратегического планирования по горизонту планирования
- •Тема 3. Особенности стратегического планирования и его отличительные черты
- •Тема 4. Процесс стратегического планирования и его этапы
- •Тема 5. Стратегический план и его структура
- •5.1 Оценка видов структур стратегического плана (отечественный опыт)
- •Структура стратегического плана
- •5.2 Зарубежная практика стратегического планирования
- •5.3 Российская практика стратегического планирования
- •5.4 Формирования рациональной структуры стратегического плана
- •5.5 Показатели стратегического плана
- •Основные показатели стратегического плана предприятия
- •Раздел 7. Бизнес-план как элемент стратегического планирования
- •Тема 1. Основы бизнес-планирования на предприятии
- •1.1 Особенности бизнес-плана
- •1.2 Понятие бизнес-плана
- •1.3 Схема процесса бизнес-планирования
- •Тема 2. Структура бизнес-плана
- •2.1 Состав, факторы и классификация бизнес-планов
- •2.2 Структура бизнес-плана инвестиционного проекта
- •2.3 Структура бизнес-плана финансового оздоровления предприятия
- •Тема 3. Содержание бизнес-плана
- •3.1 Титульный лист
- •3.2. Резюме
- •3.3. Описание предприятия и отрасли
- •Форма анализа сильных и слабых сторон предприятия
- •Форма характеристики рынка отрасли
- •Форма оценки рынков сбыта
- •3.4 Описание предлагаемой продукции
- •Оценка конкурентоспособности продукции
- •3.5 План маркетинга
- •Расходы на рекламу в средствах массовой информации
- •Общая сумма расходов на рекламу
- •Средства массовой информации в рекламной деятельности
- •3.6 Производственный план
- •Программа производства продукции
- •План потребности в персонале и заработной плате
- •Сводный план по труду и заработной плате
- •3.8 Инвестиционный план
- •Определение потребности в оборудовании по годам
- •Стоимость оборудования
- •Инвестиционные издержки
- •Стоимость основных фондов
- •Риски подготовительной и строительной стадий инвестиционного проекта
- •Риски эксплуатационной стадии инвестиционного проекта
- •3.11 Оценка эффективности инвестиционного проекта
- •Раздел 8. Реализация стратегии и контроль
- •Тема 1. Процесс реализации стратегии
- •1.1 Составляющие процесса реализации стратегии
- •1.2 Отличия реализации стратегии от реализации долгосрочного плана
- •1.3. Функции управления и факторы реализации стратегии
- •1.4. Необходимые условия реализации стратегии
- •Тема 2. Стратегические изменения в организации
- •2.1 Особенности управления стратегическими изменениями
- •2.2 Изменения в системе управления
- •2.3 Изменения в организационной структуре
- •2.4 Модификации организационных структур управления
- •2.5 Изменения в организационной культуре и стиле управления
- •Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений
- •Тема 3. Выполнение основных функций управления реализацией стратегии
- •3.1 Планирование реализации стратегии
- •3.2 Организация стратегического управления
- •3.3 Мотивация персонала организации на осуществление стратегии
- •3.4 Стратегический контроль
- •Типы контрольных систем и их содержание
- •Типы структур управления и контроля для основных функций деятельности организации
- •Использование систем контроля при различных стратегиях
- •Стадии жизненного цикла сзх и типы контроля
- •Корпоративная стратегия и типы контроля
- •3.5 Стратегический контроллинг
- •Характеристики стратегического и тактического контроллинга
- •3.6 Оценка реализации и корректировка стратегии
7.3 Стратегия внешнеэкономической деятельности
Стратегия внешнеэкономической деятельности вырабатывает правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке как в роли экспортера, так иимпортератоваров и услуг, определяет принципы осуществленияэкспортно-импортных операцийс учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства2. При выборе стратегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбираетрынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу стратегии импорта составляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня экспортируемых товаров и т. д.
Стратегия внешнеэкономической деятельности может включать:
перемещение внешнеэкономической деятельности из затухающих или менее экономически эффективных отраслей мировой экономики в развивающиеся или более экономически эффективные отрасли мировой экономики, а это подразумевает перемещениекапиталав различных его формах;
осуществление прямых капиталовложенийв зарубежные страны;
создание международного концерна, включающего определенное количество предприятий, расположенных в разных странах;
создание или приобретение предприятия, позволяющего производить разнообразную продукцию в различные сезоны года и по этой причине снизить риск сезонного уменьшения торгового оборота;
перемещение капитала из стран, где высокие налоги, в страны с относительно низкими налоговыми ставками;
использование особого вида аренды - лизинга в финансировании различных внешнеэкономических операций как по импорту оборудования, так и по экспорту готовой продукции.
Особо отметим, что, несмотря на имеющееся сходство стратегии внешнеэкономической деятельностии глобальной стратегии, между ними есть значительные отличия. Прежде всего глобальная стратегия основана на стандартизации реализуемой продукции, а стратегия внешнеэкономической деятельности может быть (помимостандартизации) основана и на реализации уникальной продукции, произведенной в процессе единичного, не серийного и не массового производства (картины, скульптуры, продукция народного творчества и т. д.).
Далее, стратегия внешнеэкономической деятельности может включать как экспортные, так и импортные операции, а глобальная стратегия - в основном экспортные. Наконец, стратегия глобализации основана на вероятном предпочтении потребителями более дешевых стандартизованных товаров, а результатом стратегии внешнеэкономической деятельности, помимо этого, может быть и реализация дорогих дифференцированных продуктов. Другими словами, стратегия внешнеэкономической деятельности - это более широкое понятие, чем глобальная стратегия.
4.7.4. Стратегия научно-технического развития и технической политики организации
Стратегия научно-технического развитияи технической политики организации направлена на реализацию долгосрочных стратегических целей. В ее основу целесообразно закладывать создание хозяйственных комплексов нового типа (крупные компании и более мелкие, обеспечивающие и обслуживающие их фирмы) и сочетание в их рамках гибкости и адаптивностимелкосерийного производствас низкими издержками и высокой производительностью трудамассового производства.
Такие производственные системы нового типа должны работать в режиме «нововведенческого конвейера» независимо от периодической реконструкции производства в целом. Это обеспечит систематическое внедрение в производство новых, более совершенных изделий, сокращение всех видов затрат на производство продукции и повышение показателей качества при снижении цены, что в конечном счете и определяетконкурентоспособностьпродукции.
Режим нововведенческого конвейератребует развития производства по частям и поэтому может быть реализован в технологических системах, сочетающих свойства целостности обособленности. Для конкретной технологической системы должен устанавливаться свой предпочтительный такт нововведенческого конвейера, что в существенной степени определит техническую политику.
К сожалению, на практике на большинстве предприятий промышленности более или менее налажен режим нововведенческого конвейера в обновлении только ассортимента продукции. Нововведения в систему продукции не носят радикального характера и, как правило, не требуют нововведений в технологическую систему. Внедрение новшеств втехнологиюносит разовый характер. Для повышения радикальности нововведений в систему продукции следовало бы освоить режим конвейера в обновлении и технологической системы.
Стратегия технического развития имеет несколько разрезов, характеризующих:
а) отношения между общественными потребностями(целями технического развития) и потенциальными возможностями производства - упреждать ли в техническом развитии изменение потребностей, придерживаться ли принципа эквивалентности научно-технического развития и потребностей или следовать за потребностями (стратегии удовлетворения потребностей). Эти отношения определяют стратегию технического развития как способ удовлетворения потребностей;
б) активность реакции на происходящие технологические сдвиги;
в) направления воздействия новой технологии на потребность в трудовых ресурсах и их облик.
При формировании стратегии научно-технического развития производства следует ориентироваться на ту или иную стратегиюактивной реакции предприятия на технологические сдвиги отраслевого и межотраслевого характера.
1. Стратегия разработки новых технологий, способных обеспечить лидерство на широком рынке (стратегия «широкого сканирования»), поскольку она основана на поиске радикальных нововведений в широком спектре технологий. Такая стратегия предполагает широкомасштабное проведение НИОКРв области продукции и технологии. Большинство этих работ заканчивается на промежуточных этапах, как только становится ясна неперспективность того или иного проекта.
2. Разработка технологий, способных обеспечить лидерство в одном из сегментов рынка («узкое сканирование»). В этой стратегии НИОКР ведется в узком спектре систем продукции и технологии. Реализация данной стратегии требует меньшего производственного и творческого потенциала, чем стратегии «широкого сканирования». Однако и шансы на успех много меньше: происходящие технологические сдвиги в исследуемом спектре технологий могут не давать новых решений для удовлетворения потребностей отдельной ниши рынка. Чтобы повысить шансы на успех, целесообразно на этапе проведения НИОКР придерживаться схемы: стратегия «широкого сканирования» - стратегия «узкого сканирования». Если имел место успех, то решения, полученные при проведении НИОКР в широком спектре потребностей и технологий, могут адаптироваться к определенным нишам рынка и определенным видам продукции. Если же имела место неудача, то усилия создателей новой продукции и новых технологий концентрируются на той или иной нише на рынке. Однако такая схема смены стратегий может быть осуществлена лишь при наличии высокого научно-технического ипроизводственного потенциалов. Если потенциал недостаточен, то придется ограничиться стратегией следования за лидером.
3. Стратегия следования за лидером, указавшим основной путь технологического развития. При такой стратегии осуществляется адаптация технологии лидера к условиям предприятия, перенявшего данную технологию, а также адаптация продукции, изготавливаемой по технологии лидера, к рынку, на котором намерено конкурировать предприятие. Предприятиям, не обладающим высоким производственным потенциалом, такая стратегия может оказаться вполне под силу. Следование ей требует меньших расходов на НИОКР, чем при других стратегиях и менее рискованно. Но реализуя эту стратегию, нельзя добиться лидерства.
4. Стратегия технологического скачка, обеспечивающего долгосрочные преимущества в конкуренции. Для этой стратегии характерен широкий спектр поисковых НИР. В области продукции ведется поиск новых технических принципов создания продукции для удовлетворения новых потребностей. В области технологии ищутся возможности создания новых технологий на основе новых технических принципов. Нововведения как в области продукции, так и в области технологии носят преобразующий характер.
Выводы
1. Главное требование к стратегии: она должна быть эффективной. Можно указать ряд ключевых характеристик в качестве критериев действительно эффективной стратегии: ментальная правильность выбираемой и (или) разрабатываемой стратегии, ситуационность, уникальность стратегии, будущая неопределенность как стратегическая возможность, гибкая адекватность. Все указанные характеристики являются не альтернативными, а взаимодополняющими и взаимоусиливающими. Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных организаций - это тот или иной (чаще всего уникальный), но обязательно органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик.
2. Наиболее существенные и часто используемые классификационные признаки систематизации стратегий:
базовая концепция достижения конкурентных преимуществ (стратегия минимизации издержек, стратегиядифференциации, стратегия фокусирования, стратегияинноваций, стратегия быстрого реагирования, стратегия синергизма);
уровень принятия решений (корпоративные, деловые и функциональные стратегии);
стадия жизненного цикла отрасли (стратегии фирмрастущих, зрелых и переживающих спад отраслей);
основные характеристики продукта и сферы его распространения (продуктово-маркетинговые стратегии, стратегия глобализма);
относительная сила отраслевой позиции фирмы(стратегии отраслевого лидера и последователей, стратегии связанной и несвязаннойдиверсификации);
степень агрессивности поведения фирмы в конкурентной борьбе (наступательные и оборонительные стратегии конкуренции).
3. Наиболее часто стратегии классифицируются по следующим укрупненным блокам:
базовые стратегии;
конкурентные стратегии;
отраслевые стратегии;
портфельные стратегии;
функциональные стратегии.
4. К базовым относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития фирмы: стратегия роста, стратегия сокращения, комбинированная стратегия.
5. К конкурентным стратегиям относят: стратегии достижения конкурентных преимуществ; стратегии поведения в конкурентной среде. Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активыфирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данногобизнеса. Конкурентное поведение в свою очередь отражает поведение в одной из четко определенных позиций поля конкуренции.
6. При рассмотрении отрасли необходимо определить такие показатели, как ее вид (административная или хозяйственная), стадия жизненного цикла, масштабы, средние издержки, ключевые факторы успеха и т. д. Фактическое значение тех или иных отраслевых показателей предопределяют ту или иную отраслевую стратегическую линию.
7. Исходя из модели жизненного цикла отрасли (выделения стадии зарождения, роста, зрелости и спада отрасли), все отрасли можно разделить на три группы: развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Фирмы в этих отраслях имеют похожие стратегии, несмотря на то что могут производить разные товары.
8. Портфельная (корпоративная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с разными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Портфельные стратегии можно разделить на активные и пассивные. Пассивные стратегии требуют минимальной информации о будущем. В основе таких стратегий лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу. Активные стратегии используют доступную информацию для повышения эффективности инвестиций по сравнению с простой диверсификацией.
9. Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.