- •Раздел 1. Необходимость, сущность и содержание стратегического менеджмента
- •Тема 1. Сущность стратегического менеджмента, его взаимосвязь со стратегическим маркетингом
- •Cущность стратегического менеджмента
- •1.2 История возникновения стратегического менеджмента
- •Этапы развития систем управления
- •Бюджетирование
- •Долгосрочное планирование
- •Стратегическое планирование
- •Стратегический менеджмент
- •1.3 Необходимость становления стратегического менеджмента в России
- •1.4 Взаимосвязь стратегического менеджмента и стратегического маркетинга
- •1.5 Вклад маркетинга в стратегический менеджмент
- •1.6 Составляющие стратегического маркетинга
- •Анализ внешней среды
- •Тема 2. Особенности стратегического менеджмента
- •2.1 Особенности стратегического менеджмента как комплекса стратегических решений
- •2.2 Эффективность стратегического менеджмента
- •2.3 Недостатки и ограничения стратегического менеджмента
- •2.4 Особенности реализации стратегических решений Создание формализованной системы стратегического управления
- •Проведение организационных изменений
- •Проведение организационных изменений волевым решением
- •Незнание сотрудниками стратегии компании
- •Разработка нереалистичных планов
- •Уникальность стратегии
- •Роль консультантов
- •2.5 Особенности стратегического управления в некоммерческих организациях
- •Тема 3. Этапы стратегического менеджмента
- •3.1 Укрупненный подход к выделению этапов
- •3.2 Различные подходы к выделению этапов стратегического менеджмента
- •3.3 Обобщающий подход к определению этапов стратегического управления и их характеристика
- •Тема 4. Виды стратегического управления
- •4.1 Выделение видов стратегического управления
- •4.2 Управление путем выбора стратегических позиций
- •4.3 Управление путем ранжирования стратегических задач
- •4.4 Управление «по слабым сигналам»
- •Действия фирмы при слабых сигналах о возникновении проблемы
- •4.5 Управление в условиях стратегических неожиданностей
- •Раздел 2. Миссия и стратегические цели
- •Тема 1. Значение целевого начала в управлении
- •Тема 2. Формирование видения и миссии фирмы
- •2.1 Видение фирмы
- •2.2 Понятие миссии фирмы
- •2.3 Значение миссии
- •2.4 Составляющие миссии
- •2.5 Формулировка миссии
- •2.6 Процесс создания миссии
- •2.7 Возможные трудности в разработке миссии
- •Тема 3. Стратегические цели
- •3.1 Понятие цели
- •3.2 Установление целей
- •Основные заинтересованные группы и их ожидания, определяющие постановку целей организации
- •3.3 Виды целей
- •3.4 Установление долгосрочных стратегических целей
- •3.5 Совокупность целей фирмы и их приоритеты
- •Значимость целей для американских компаний
- •Показатели прибыльности
- •Целеобразование в организациях
- •3.6 Требования к целям
- •Тема 4. Определение стратегии
- •4.1 Понятие стратегии
- •4.2 Алгоритм разработки стратегии
- •4.3 Трудности и ошибки в работе над стратегией
- •Тема 5. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности
- •5.1 Понятие стратегических проблем и особенности их выявления
- •5.2 Специфические стратегические проблемы отраслей
- •Раздел 3. Стратегический анализ внешней и внутренней среды фирмы
- •Тема 1. Анализ среды фирмы как важнейший этап стратегического менеджмента
- •Тема 2. Анализ внешней среды фирмы
- •2.1 Анализ макроокружения
- •Характеристика уровня инфляции и анализ его влияния на показатели работы фирмы
- •2.2 Отраслевой и конкурентный анализ
- •Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли
- •Составляющие целей и стратегий конкурентов
- •1. Факторы, связанные с технологией:
- •Характеристика поставщиков
- •Характеристика потребителей (клиентов)
- •Характеристика основных конкурентов
- •Анализ налоговых отношений
- •Тема 3. Анализ внутренней среды фирмы
- •3.1. Управленческий анализ: понятие и особенности
- •3.2 Показатели управленческого анализа
- •Базовые показатели оценки эффективности деятельности предприятий
- •3.3 Факторы внутренней среды фирмы и их оценка
- •3.4 Сильные и слабые стороны фирмы
- •Анализ сильных и слабых сторон фирмы
- •3.5 Анализ организационной культуры
- •Тема 4. Комплексный анализ внешней и внутренней среды. Swot-анализ
- •4.1 Цель и этапы ситуационного анализа
- •4.2 Оценка применяемой стратегии
- •4.3 Методология и методика swot-анализа
- •Факторы, учитываемые в swot-анализе
- •Составление профиля среды
- •Профиль среды организации
- •4.4 Стратегический стоимостный анализ
- •4.5 Оценка силы конкурентной позиции фирмы
- •Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы
- •Пример взвешенной оценки стратегической силы компании относительно конкурентов
- •4.6 Определение стратегических подходов и проблем фирмы
- •4.7 Обобщающие выводы по ситуационному анализу
- •Тема 5. Стратегический управленческий анализ для нко
- •Комплексная совокупность научных подходов к управлению нко
- •Раздел 4. Стратегии фирм, их сущность и классификация
- •Тема 1. Классификация стратегий
- •1.1 Ключевые характеристики эффективной стратегии
- •1.2 Классификационные признаки стратегий
- •Тема 2. Базовые стратегии
- •Тема 3. Стратегии достижения конкурентных преимуществ
- •Характеристики стратегий достижения конкурентных преимуществ
- •3.1 Стратегия минимизации издержек
- •3.2 Стратегия дифференциации
- •3.3 Стратегия фокусирования
- •3.4 Стратегия инноваций
- •3.5 Стратегия оперативного реагирования
- •3.6 Стратегия синергизма
- •Тема 4. Стратегии поведения в конкурентной среде
- •4.1 Лидер рынка
- •4.2 Фирма, бросающая вызов рыночному окружению
- •4.3 Конкурентное поведение последователя
- •4.4 Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке
- •4.5 Стратегия конкурентного поведения фрагментарных фирм
- •Тема 5. Отраслевые стратегии
- •5.1 Стратегии на стадии зарождения отрасли
- •5.2 Стратегии на стадии зрелости
- •5.3 Стратегии на этапе спада отрасли
- •5.4 Роль и значение ключевых факторов успеха различных отраслей
- •Тема 6. Портфельные стратегии
- •6.1 Сущность, особенности и модели анализа портфельных стратегий
- •Достоинства, недостатки и последовательность портфельного анализа
- •6.2 Матрица Бостонской консультационной группы
- •6.3 Модифицированная матрица Бостонской консультационной группы
- •6.4 Матрица портфельного анализа McKincey - General Electric
- •6.5 Матрица фирмы «Arthur d. Little»
- •Предлагаемые стратегии консультационной фирмы Arthur d. Little
- •6.6 Матрица Игоря Ансоффа
- •6.7 Поле возможных стратегий д. Абеля
- •6.8 Проект pims
- •Тема 7. Функциональные стратегии
- •7.1 Товарно-маркетинговая стратегия
- •7.2 Стратегия управления персоналом
- •7.3 Стратегия внешнеэкономической деятельности
- •4.7.4. Стратегия научно-технического развития и технической политики организации
- •Раздел 5. Подходы к формированию стратегических альтернатив и стратегический выбор
- •Тема 1. Разнообразие принципиальных позиций
- •Тема 2. Понятие и типы стратегических альтернатив
- •Тема 3. Процесс разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора
- •Сравнительная характеристика уровней стратегических решений
- •Тема 4. Факторы формирования вариантов портфелей стратегий и их прогнозирование
- •4.1 Метод сильных и слабых сигналов
- •4.2 Экстраполяционные методы
- •4.3 Причинно-следственные методы
- •4.4 Субъективные методы
- •Тема 5. Роль и значение бенчмаркинга
- •Тема 6. Организационные аспекты процесса разработки стратегических альтернатив
- •Тема 7. Подходы к формированию стратегических альтернатив
- •7.1 Конкурентный стратегический подход
- •7.2 Стратегический подход на основе разработки сценариев
- •7.3 Стратегический подход на основе моделирования
- •7.4 Стратегический подход на основе мозгового штурма
- •7.5 Стратегический подход «Рост рынка - конкурентная позиция фирмы»
- •7.6 Стратегический подход на основе результатов swot-анализа
- •7.7 Портфельный стратегический подход
- •Факторы привлекательности Интернет-рынка для фирмы и готовности одной из бизнес-единиц к интеграции фирмы
- •Матрица оценки привлекательности Интернет-рынка для фирмы
- •Матрица оценки готовности одной из бизнес-единиц к интеграции
- •7.8 Амбициозный стратегический подход
- •Ключевые компетенции известных зарубежных компаний
- •Тема 8. Анализ эффективности вероятных портфелей стратегий
- •8.1 Метод стратегических соответствий
- •8.2 Функционально-стоимостный анализ
- •Анализ эффективности альтернативных гипотетических стратегий на основе функционально-стоимостного анализа
- •8.3 Технико-экономические расчеты
- •Расчет экономической эффективности методом интегрального экономического эффекта
- •Расчет экономической эффективности методом приведенных затрат
- •Раздел 6. Стратегическое планирование
- •Тема 1. Сущность стратегического планирования и его варианты
- •1.1 Место стратегического планирования в управлении
- •1.2. Понятие стратегического планирования
- •Этапы развития систем управления
- •Тема 2. Типология стратегического планирования
- •2.1 Характеристика форм стратегического планирования по степени неопределенности
- •2.2 Характеристика форм стратегического планирования в зависимости от временной ориентации
- •2.3. Характеристика форм стратегического планирования по горизонту планирования
- •Тема 3. Особенности стратегического планирования и его отличительные черты
- •Тема 4. Процесс стратегического планирования и его этапы
- •Тема 5. Стратегический план и его структура
- •5.1 Оценка видов структур стратегического плана (отечественный опыт)
- •Структура стратегического плана
- •5.2 Зарубежная практика стратегического планирования
- •5.3 Российская практика стратегического планирования
- •5.4 Формирования рациональной структуры стратегического плана
- •5.5 Показатели стратегического плана
- •Основные показатели стратегического плана предприятия
- •Раздел 7. Бизнес-план как элемент стратегического планирования
- •Тема 1. Основы бизнес-планирования на предприятии
- •1.1 Особенности бизнес-плана
- •1.2 Понятие бизнес-плана
- •1.3 Схема процесса бизнес-планирования
- •Тема 2. Структура бизнес-плана
- •2.1 Состав, факторы и классификация бизнес-планов
- •2.2 Структура бизнес-плана инвестиционного проекта
- •2.3 Структура бизнес-плана финансового оздоровления предприятия
- •Тема 3. Содержание бизнес-плана
- •3.1 Титульный лист
- •3.2. Резюме
- •3.3. Описание предприятия и отрасли
- •Форма анализа сильных и слабых сторон предприятия
- •Форма характеристики рынка отрасли
- •Форма оценки рынков сбыта
- •3.4 Описание предлагаемой продукции
- •Оценка конкурентоспособности продукции
- •3.5 План маркетинга
- •Расходы на рекламу в средствах массовой информации
- •Общая сумма расходов на рекламу
- •Средства массовой информации в рекламной деятельности
- •3.6 Производственный план
- •Программа производства продукции
- •План потребности в персонале и заработной плате
- •Сводный план по труду и заработной плате
- •3.8 Инвестиционный план
- •Определение потребности в оборудовании по годам
- •Стоимость оборудования
- •Инвестиционные издержки
- •Стоимость основных фондов
- •Риски подготовительной и строительной стадий инвестиционного проекта
- •Риски эксплуатационной стадии инвестиционного проекта
- •3.11 Оценка эффективности инвестиционного проекта
- •Раздел 8. Реализация стратегии и контроль
- •Тема 1. Процесс реализации стратегии
- •1.1 Составляющие процесса реализации стратегии
- •1.2 Отличия реализации стратегии от реализации долгосрочного плана
- •1.3. Функции управления и факторы реализации стратегии
- •1.4. Необходимые условия реализации стратегии
- •Тема 2. Стратегические изменения в организации
- •2.1 Особенности управления стратегическими изменениями
- •2.2 Изменения в системе управления
- •2.3 Изменения в организационной структуре
- •2.4 Модификации организационных структур управления
- •2.5 Изменения в организационной культуре и стиле управления
- •Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений
- •Тема 3. Выполнение основных функций управления реализацией стратегии
- •3.1 Планирование реализации стратегии
- •3.2 Организация стратегического управления
- •3.3 Мотивация персонала организации на осуществление стратегии
- •3.4 Стратегический контроль
- •Типы контрольных систем и их содержание
- •Типы структур управления и контроля для основных функций деятельности организации
- •Использование систем контроля при различных стратегиях
- •Стадии жизненного цикла сзх и типы контроля
- •Корпоративная стратегия и типы контроля
- •3.5 Стратегический контроллинг
- •Характеристики стратегического и тактического контроллинга
- •3.6 Оценка реализации и корректировка стратегии
7.3 Стратегический подход на основе моделирования
Моделирование - это использование разнообразных моделей, позволяющее лицам, принимающим решение, тестировать множество вариантов при разных значениях исходных переменных. Обычной практикой при этом является задание 20 или 30 разных переменных, отражающих различные уровни в различных видах деятельности: продажа, производство, операции,маркетинги обслуживание. Привлекательность моделирования заключается в его способности последовательно проверять различные допущения, например, о результатах продаж, динамикеиздержекили маркетинговых программах соперников.
Полученные результаты часто порождают новые возможные альтернативы, на которые в другом случае разработчики просто никогда бы не обратили внимания. Так, например, моделирование может привести к появлению таких альтернатив, возможно, ранее вообще не рассматриваемых, поскольку в этом случае прогнозируется повышение доходовили сокращение издержек исходя из разных темповпредложениясоперниками на рынке новых продуктов или в зависимости от размеров их затрат на маркетинговые программы, а также от собственных маркетинговых программ компании, объемов ее продаж и программ обслуживания.
Предлагаем к рассмотрению пример по использованию в практической деятельности специального программно-технического комплекса - Центра стратегического моделирования.
О практическом применении смотрите в материале «Внедрение информационной системы управления регионом в Якутии. Создание Информационного центра Президента Республики Саха (Якутия)»
В качестве еще одного примера укажем возможные модели в одном из самых стратегически перспективных направлений развития как зарубежных, так и отечественных организаций - интеграциибизнеса в средуИнтернетаи внешнем взаимодействии с субъектами рынка через глобальную информационную сеть. Это особенно актуально, так как Интернет-технологии становятся новым стратегическим инструментом бизнеса, связывая в единую цепочку поставщика, производителя ипотребителя.
В зависимости от степени интеграции новых информационных технологийвхозяйственную деятельностьпредприятия предлагается классификация следующих бизнес-моделей.
Модель интранета (модель В0).Начальным этапом интеграции предприятия можно назвать создание внутренней информационной системы - системы типа интранет (модель B0). На этом этапе Интернет используется как инструмент для реализации эффективной системы внутреннихкоммуникацийв организации. Доступ к информационнымресурсамтакой системы предоставлен только сотрудникам данного предприятия и защищен от внешнего мира специальными средствами.
Интранет-системы повышают оперативность обмена информацией между всеми сотрудниками, облегчают установление обратных связей, позволяют персоналувести совместную работу независимо от местонахождения. Подобные системы снижают некоторыетрансакционные издержкиорганизации, связанные с формированием и поддержанием внутренней информационной среды организации, оптимизируют процессы планирования и управления. Таким образом, применение сети «интранет» позволяет повысить эффективность функционирования внутренних процессов организации.
Модель «визитной карточки» (модель В1).Естественным этапом развития внутреннейинфраструктурыорганизации является появление информационной системы типа экстранет. Доступ к такой системе возможен не только со стороны сотрудников предприятия, но и из внешнего мира, для тех, кому даны соответствующие права. Прозрачная для партнеров, но закрытая для посторонних система обслуживания клиентов работает каквизитная карточкаили справочник организации: содержит информацию об ассортименте,ценахна товар, о скидках и льготах, базу данных клиента (состояние его счетов, информацию о размещенных заказах и т. д.). У организации появляется возможность не только информировать потребителей о своей деятельности и продукции, но и осуществлять обратную связь с потребителем с помощью электронной почты, процедуры опознавания, процедуры подписки на web-сервере.
Создание такой информационной системы позволяет увеличить эффективность коммуникаций не только во внутреннем пространстве организации, но и со стороны внешней среды; сократить время на поиск партнеров; осуществлять деятельность вне привязки к локальному рынку или географической территории. Описываемые информационные системы давно и эффективно используются многими российскими организациями.
Модель электронного заказа (модель В2).Следующий шаг - привлечение клиентов к работе непосредственно в информационной системе, появление обратной связи с потребителем через систему электронного заказа. В рамках этой модели технологии Интернета позволяют связать в единую цепочкупоставщикаи производителя и производителя и потребителя. Пользователем такой электронной системы может быть как корпоративный клиент (взаимодействие business-tо-business, B2B), так и конечный потребитель (взаимодействие business-to-consumer, B2C). Если предприятие осуществляет деятельность с корпоративными клиентами, то взаимодействие на этом уровне интеграции предполагает создание любой из двух видов торговых площадок: информационной системы взаимодействия с корпоративными клиентами на уровне предприятия или независимой торговой электронной системы (электронные биржииаукционы).
Применение новых информационных технологий в области межкорпоративной электронной торговли ведет к снижению прямых закупочных издержек и издержек, связанных с организацией, оформлением, учетом и доставкой товара; позволяет организациям иметь меньшие материально-технические запасы и с большей эффективностью реагировать на информацию об изменениях спроса, уменьшаярискзатоваривания.
Получаемая за счет этого экономия, по оценкам «Morgan Dean Witter Internet Research», составляет для компаний разных секторов от 15 до 50%. В консалтинговой компании «PrictwaterhauseCoopers» (PwC) приводят такой факт: новые технологии ведения торгово-закупочной деятельности в Интернете позволяют участникам торговых площадок сэкономить более 20% своих общих затрат на снабжение и сервис. По оценкам, приведенным в отчете инвестиционной компании «Goldman Sachs», закупки через электронные биржи и аукционы могут сэкономить предприятиям от 2% в угольной промышленности, до 40% в сфере электронных компонентов.
Онлайноваяторговля в секторе В2В имеет хорошие перспективы. По прогнозам компании «Boston Consulting Group», объем межкорпоративных продаж через Интернет скоро достигнет 40% общего объема продаж в корпоративном секторе как онлайновых, так иофлайновых.
Если организация осуществляет взаимодействие только с конечными потребителями (торговля в розницу), то на этом уровне интеграции предполагается создание собственных Интернет-магазинов или потребительских аукционов. Доля прибыли, формирующаяся у производителей, является основным источником получениядоходовдля компаний, которые оказывают торгово-посреднические услуги, реализуя товары через собственные Интернет-магазины.
Подобная Интернет-компания делает ставку на большой оборот и за счет этого имеет возможность получения достаточно больших скидок. В результате предоставляемых скидок, отсутствия затрат на аренду и заработную платубольшого штата продавцов у Интернет-компании появляется дополнительное конкурентное преимущество - цены на товары в Интернете ниже, чем в традиционных реальных магазинах. Еще одним преимуществом можно назвать то, что виртуальное пространство Интернет-магазина позволяет позиционировать огромное количество товаров, что затруднено для реального магазина.
Необходимо заметить, что для эффективной реализации подобной модели бизнесав области потребительского сектора (т. е. при создании собственных Интернет-магазинов) требуется более высокий уровень развития среды Интернета по сравнению с реализацией этой же модели в области межкорпоративного сектора.
Основными причинами, которые снижают эффективность моделей бизнеса, ориентирующихся на конечного потребителя, аналитики называют слабое развитие телекоммуникационной инфраструктуры(в том числе некачественные телефонные линии связи), отсутствие кредитных карт у большинства покупателей, отсутствие всероссийской системы экспресс-доставки, низкий средний уровень доходов.
Таким образом, сейчас Интернет представляет собой стратегически важное дополнение к обычным магазинам. Но интересно то, что впоследствии традиционным магазинам не обойтись без Интернета. Через глобальную информационную сеть традиционные реальные магазины будут поддерживать связь, регулировать поставки и сливаться с Интернет-компаниями.
Модель полной автоматизации (модель В3).Такая модель сочетает в себе систему электронного заказа, автоматизацию процесса закупок и продвижение товара к конечному потребителю через собственные электронные магазины. Подобное предприятие работает с корпоративными клиентами, предоставляя последним доступ к базам данных, содержащим информацию о товарных, складских запасах и текущем состоянии выполнения контрактов; автоматизирует процесс заказов и собственных закупок; а также осуществляет розничные продажи в собственных электронных магазинах.
В этой модели используется более сложная схема взаимодействия (business-to-business-to-consumer, B2B2C), которая позволяет всем участникам подобной интерактивной цепи значительно сократить свои накладные расходы, выигрывая при этом во времени. Дополнительная прибыль формируется за счет экономии, возникающей при полной автоматизации документооборота и учета; оптимизации управленческой деятельности; оптимизации товарных, сырьевых и финансовых потоков; повышении качествакоммуникативныхпроцессов и качества проведения маркетинговых мероприятий.
Такое предприятие должно брать на себя все расходы по поддержанию инфраструктуры электронного пространства, в котором оно существует; по торговой марке; организации межкорпоративных продаж; продвижению товаров через Интернет-магазин. Сегодня это требует колоссальныхинвестиций, поэтому подобную модель пытаются реализовать успешные в традиционном бизнесе, крупныекорпоративные структуры, имеющие сильную торговую марку и развитую клиентскую базу. Например, гиганты автомобильной промышленности - компании «Ford Motor Company», «General Motors», «Renault», «Nissan» следуют по пути развития именно этой модели, создавая гигантские торговые площадки и для потребителей, и дляпоставщиков. Популярный российский магазин в Москве - ГУМ также не остановился на создании собственного электронного магазина. Стратегия магазина - реализация торгового портала «Торговый дом ГУМ - Интернет», включающая как взаимодействие с конечными покупателями, так и создание межкорпоративной торговой площадки. К порталу подключатся арендаторы торговых площадей ГУМа, и заработает торговая интрасеть крупных универмагов - партнеров ГУМа по всей стране. Информационная система возьмет на себя контроль зафинансамии кадрами, логистикой, закупками, взаимодействием с поставщиками и т. д.
Модель аутсорсинга (модель В4).Полная автоматизация многих бизнес-процессов, упрощение схем взаимодействия, расширение возможностей и повышение скорости и качества координации работ изменяют структуру функций и конфигурацию предприятия. Становится дешевле передавать часть функций организации для исполнения другим организациям, специализирующимся в этой области, т. е. проводитьаутсорсинг, используя Интернет.
Организация может отдать на аутсорсинг производство, маркетинг(некоторые функции, например, исследование рынка, проведение рекламной кампании),логистику, финансы, оставляя себе наиболее значимые:стратегическое управление, разработку и развитие продукта итехнологий, продажи и обслуживание клиентов. Применение аутсорсинга ведет к уменьшению оптимального размера организации и к сокращению постоянных расходов, что также является дополнительным источником конкурентных преимуществ и повышает эффективность деятельности организации.