Тема 9 Современные технологии административного менеджмента

9.1 Первичность административной системы менеджмента

9.2 Административный менеджмент и бережливое производство товаров (предоставление услуг)

9.3 Административный менеджмент и информационные технологии

9.4 Административная система менеджмента и система качества

9.1 Первичность административной системы менеджмента

Управление на Западе и в азиатских странах эволюционировало от освоения системы административного управления к бережливому производству, информационным технологиям и далее к системам менеджмента качества. Поэтому административная система менеджмента первична. Всякое совершенствование управления в компаниях мира обычно начинается с отладки административной системы. Она является фундаментом эффективного управления, не заложив который, невозможно в принципе эффективное управление.

Современный административный менеджмент позволяет реализовать процессный подход в управлении и использовать его возможности. Это важно для небольших организаций, поскольку решается проблема управляемости, которая усиливается по мере их роста и развития. Тем более важно для средних и крупных организаций, имеющих много направлений деятельности и теряющих гибкость по мере усложнения управления ими.

Процессный подход позволяет провести ревизию существующей на предприятиях системы управления для того, чтобы разделить друг от друга все сквозные процессы производства товаров и услуг.

Многие новации не дают и не могут дать серьезного результата до тех пор, пока управление не будет базироваться на современной системе административного менеджмента, использующего возможности процессного подхода.

Если предприятие собирается повышать эффективность управления, то эту работу надо начинать с освоения административного менеджмента.

Современный административный менеджмент может служить хорошей основой для освоения методов бережливого производства, использования информационных технологий, применения систем качества.

9.2 Административный менеджмент и бережливое производством товаров (предоставление услуг)

Регулярный административный менеджмент позволяет перейти к организации бережливого производства товаров (предоставления услуг). Бережливое производство является революционным, прорывным подходом к менеджменту вообще и управлению качеством в частности, поскольку обеспечивает долговременную конкурентоспособность предприятий без существенных капиталовложений.

Для отечественных предприятий система бережливого производства крайне актуальна, так как ее использование может существенно повысить конкурентоспособность производимых товаров и услуг.

Последователи бережливого производства на Западе и в Азии, утверждают, что, например, в таких отраслях, как металлургия или машиностроение, при использовании этого подхода чаще всего не нужно закупать оборудование, менять материалы и технологии, не нужно даже ничего компьютеризировать. В известном смысле ничего, кроме менеджмента, здесь не требуется.

Необходимо только решить все организационные проблемы - четко до деталей отладить весь процесс производства, что самое важное решить проблему мотивации персонала на каждом рабочем месте. Эта непростая задача решается в рамках системы административного менеджмента.

Чтобы производство было бережливым необходима отлаженная система административного менеджмента.

Идея бережливого производства («lean production») впервые возникла и была реализована в японской автостроительной компании «Тоёта» в 70-х годах прошлого столетия. Реализация идеи бережливого производства продолжает и в наше время быть лучшим образцом решения проблем управления.

Японский профессор Ясухиро Монден, который обобщил и теоретически осмыслил опыт автостроительной компании «Тоёта», писал в книге, изданной в США в 1983 году, что эта система является примером комплексного управления. По его мнению, весьма вероятно то, что следующий гигантский скачок вперед в применении новых методов управления производством произойдет не скоро.

Современный административный менеджмент является лишь частью комплексного управления производством, поскольку его предмет ограничивается лишь организацией самого управления.

Суть идеи бережливого производства заключается в выявлении и исключении из процесса производства всех лишних материальных ресурсов, действий и операций, которые прямо не участвуют в создании новой потребительской стоимости, а значит, только вредят компаниям, увеличивая себестоимость продукции.

Система комплексного управления производством компании «Тоёта» привлекла внимание руководителей всех отраслей японской экономики после нефтяного кризиса в конце 1973 года. Столкнувшись с беспрецедентной инфляцией, вызванной ростом издержек производства, большинство японских фирм терпели убытки, в то время как «Тоёта» получала огромные прибыли. На примере «Тоёты» стало очевидным, что структура компании должна быть экономной и прочной.

Многие японские компании преодолели депрессию после нефтяного кризиса благодаря тому, что полностью или частично внедрили комплексную систему управления «Тоёты» у себя. Система «Тоёты» может сыграть, как писал Я. Монден важную роль в улучшении организации не только американских и европейских фирм, но и фирм во всем мире, особенно в автомобильной промышленности.

Основной принцип системы управления компанией «Тоёта» гласит: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве.

Реализация данного принципа позволяет снижать издержки производства за счет сокращения ненужных промежуточных узлов и готовых изделий.

Для этого следует решить три промежуточные подзадачи:

1. оперативное регулирование объема и номенклатуры производства, помогающее системе приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным колебаниям спроса;

2. обеспечение качества на уровне, который позволяет снабжать каждую последующую операцию деталями высшего качества со стороны смежников;

3. активизация работников, поскольку организация использует трудовые ресурсы на пути к главной цели.

Все три задачи должны решаться в комплексе. Одна зависит от другой. Не одну из них нельзя успешно решить отдельно, не решая остальных.

Столпами комплексной системы управления компанией «Тоёта» являются первые два принципа:

1. принцип «точно во время» («just-in-time»), означающего производство нужного вида изделий в нужном количестве и в нужное время;

2. принцип «автономизации» (по-японски – «дзидока»), если упрощенно, то означает самостоятельный контроль работника за браком.

На основе реализации принципов «точно во время» и «автономизации» достигается непрерывность потока продукции и адаптация производства к изменениям спроса по количеству и номенклатуре продукции.

Два следующие принципа комплексной системы управления компанией «Тоёта» - это:

1. принцип «гибкого использования рабочей силы», означающий изменение численности рабочих в зависимости от колебаний спроса;

2. принцип «развития творческого мышления и внедрения конструктивных идей».

Для реализации принципов «точно во время» («just in time»), «автономизации», «гибкого использования рабочей силы», «развития творческого мышления и внедрения конструктивных идей», которые определяют исходную основу комплексного управления компанией «Тоёта», были разработаны соответствующие методы.

Некоторые из методов комплексного управления компанией «Тоёта», если воспользоваться терминологией Андри Файоля, можно прямо отнести к технической системе организации.

Это, например, технические методы комплексного управления, как:

• система «канбан», используемая для обеспечения функционирования производства и работы поставщиков по принципу ««точно во время» («just-in-time»);

• методы «выравнивания» производства продукции, приспособленного к изменениям спроса;

• сокращение времени переналадки оборудования для производства продукции мелкими партиями;

• схемы рационального размещения производственного оборудования для организации синхронизованных многопредметных производственных потоков;

• нормирование операций для обеспечения их сбалансированности, а также др.

Каждый из технических методов в отдельности и комплексная система управления компанией «Тоёта» в целом становятся по-настоящему жизненными, благодаря активизации человеческого фактора или применению методов, относящихся к обеспечению функционирования социальной системы (того, что Анри Файоль, образно назвал - социальным телом). Поэтому можно, на наш взгляд, вполне обоснованно выделить соответствующую группу социально-трудовых методов.

К группе социально-трудовых методов комплексной системы управления можно отнести:

• организацию и развитие деятельности малых групп («кружков качества») по совершенствованию производства;

• автономный контроль качества продукции непосредственно на рабочем месте самим рабочим;

• использование рабочих, владеющих несколькими профессиями, для обеспечения гибкости производства;

• систему «функционального управления», используемую для распространения на всю компанию методов контроля качества продукции и управления затратами, а также др.

Таким образом, технические методы, применяемые в компании «Тоёта», определяя должную организацию производства, обуславливают эффективное использование рабочей силы, материалов и оборудования.

Так, функционирование производства и работа поставщиков по принципу ««точно во время» («just-in-time») делает ненужными запасы материалов на заводах. Запасы могут быть полностью ликвидированы. Как следствие не нужными оказываются складские помещения. Уменьшаются затраты на содержание производственных запасов. Возрастает оборот капитала.

В компании «Тоёта» не стали полагаться исключительно на методы централизованного оперативно-производственного планирования, которое определяет производственные графики сразу для всех стадий производственного процесса. Когда производственный процесс довольно сложный и продукция собирается из тысячи узлов и деталей, трудно реализовать принцип ««точно во время» («just-in-time»). Поэтому в компании «Тоёта» для регулирования производственных потоков разработали и стали впервые использовать систему «канбан», которая служит средством реализации принципа ««точно во время» («just-in-time»).

Суть её в следующем. «Канбан» - это прямоугольная карточка в пластиковом конверте. Имеются карточки двух видов (карточка отбора и производственного заказа). В карточке отбора указывается, количество деталей, которое должно быть взято с предшествующего участка. В карточке производственного заказа указывается, сколько деталей должно быть изготовлено на предшествующем участке.

Карточки циркулируют внутри заводов, а также между компанией и многочисленными фирмами-поставщиками. В карточках указываются наименования и количество деталей, которые надо изготовить. Рабочим участка, получившего заказ, ничего не остаётся, как производить только такое количество деталей, которое необходимо для участка, с которого поступила карточка. Рабочие участка, для которого выполнялся заказ, получают с предшествующего участка необходимые детали в требуемом количестве и в нужное время. Вместе с забранной с места складирования партией изготовленных деталей направляется карточка отбора. Карточка производственного заказа остаётся в месте складирования изготовленных деталей, информируя о взятом их количестве.

В результате производственные участки на заводах компании «Тоёта» становятся связанными прямыми связями. Это позволяет лучше контролировать необходимое количество выпускаемой продукции.

Система «канбан» - сама по себе это всего лишь информационная система, функционирование которой стало возможной благодаря выполнению определенного комплекса организационно-технических и социально-экономических условий. Поэтому было бы упрощением сводить освоение системы «канбан» к введению карточек отбора и производственного заказа.

Работа системы «канбан» обеспечивается сбалансированностью производства, сокращением времени переналадки оборудования, рациональным его размещением, нормированием операций и, что особенно важно, активизацией человеческого фактора и автономным контролем качества продукции на рабочих местах.

Активизации человеческого фактора в компании «Тоёта» достигается в первую очередь на основе организации и развития деятельности малых групп («кружков качества») по совершенствованию производства, а также методов функционального управления.

На собрании «кружков качества» каждый рабочий имеет возможность выдвигать предложения и предлагать усовершенствования. Деятельность по усовершенствованию производства помогает сократить число работников и дать им моральное удовлетворение от труда.

Процесс выдвижения предложений способствует повышению трудовой морали, эффективному решению вопросов автоматизации производственных процессов, сокращению времени подготовки производства, нормированию операций, улучшению схем размещения оборудования и использования рабочей силы.

Функциональное управление в компании «Тоёта» - это подход, обеспечивающий через функциональные совещания руководство выработкой и реализацией общей для всех подразделений компании политики по вопросам обеспечения качества и управления затратами.

Заметим, что развитие творческого мышления и внедрение конструктивных идей в производство через систему «кружков качества» и систему функционального управления становятся возможными, благодаря достаточной мотивации персонала японских компаний.

Если сравнивать с американской, европейской, а тем более с отечественной практикой и практикой стран ближнего зарубежья, то мотивация персонала - это ключевая проблема, которую успешно решают японские компании в сравнении с предприятиями других стран.

Существуют разные мнения по поводу причин высокой мотивации персонала японских компаний. Распространено мнение, что высокая мотивация персонала японских компаний объясняется причинами культурного порядка, которые имеют глубокие исторические корни. Вероятно, что это так. Но всё к причинам культурного порядка не сводится и не может быть сведено. Иначе, какой смысл изучать японскую практику, если её достижения нельзя использовать в других странах?

Профессор Ясухиро Монден пишет, что система «Тоёта» является уникальной и революционной. Однако для использования системы «Тоёта» зарубежными фирмами нет препятствий.

Однако, внедрение системы не является простым делом. Причем сложность применения системы «Тоёта» за рубежом связана не с её техническими аспектами, а с факторами социально-трудового характера. Необходим глубокий переворот в сознании руководителей и исполнителей, чтобы должным образом был мотивирован персонал предприятия.