4.2 Полномочия, обязанности и ответственность работников администрации предприятия

Как должностное лицо работник администрации обладает определенными полномочиями, правами и обязанностями, несет определенную ответственность за свои действия.

Официальные обязанности бывают:

• общими (определяются конституцией);

• специальными (возложенными, например, собственником, высшим руководством и др.);

• служебными (вытекающими из совокупности функций должности).

Служебные права и обязанности руководителей регламентируются такими документами, как устав, положение об организации (структурном подразделении), правила внутреннего распорядка, контракт, приказы и распоряжения администрации и проч.

Помимо официальных прав и обязанностей, закрепленных документально, руководители имеют и неофициальные, например такие:

• придерживаться заведенного в предприятии порядка;

• уважительно относиться к подчиненным и коллегам, их работе, не подчеркивать недостатки, не высказывать в присутствии других сомнения в их способностях и т. д.;

• не перекладывать на других свои обязанности, но и не выполнять чужие;

• не замалчивать достижения подчиненных и не приписывать себе их успехи;

• самокритично относиться к себе, интересоваться мнением других о своей работе и поведении; время от времени задаваться вопросом, хотелось бы работать у себя в подчинении;

• заботиться о личных интересах и проблемах подчиненных и коллег, их здоровье, успехах; оказывать им при необходимости всестороннюю помощь;

• не отдавать без особой надобности распоряжения «через голову», даже если это и требует дополнительного времени;

• не допускать фаворитизма.

Все это очень важно, поскольку не только подчиненные зависят от руководителя, но и сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.

Под полномочиями подразумевается совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Ими наделяется подразделение или отдельная должность в связи с выполнением возложенных на них функций.

Под полномочиями также понимают конкретные поручения должностному лицу или группе (постоянные поручения называются служебными обязанностями).

Полномочия определяют границы действий лиц, являющихся их носителями, возможности использования теми ресурсов организации и проч. Рамки полномочий закрепляются уставом, положениями, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.

Выделяется несколько типов и видов управленческих полномочий (штабных полномочий, полномочий работников администрации)

• распорядительные – их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть общими, линейными и функциональными,

• общими полномочиями обладают представители высшего руководства организации; они распространяются на вопросы постановки целей, выработки стратегий, контроля всех основных сторон деятельности, действия в чрезвычайных ситуациях;

• линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями. В их рамках первые предписывают вторым, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели; несут ответственность за каждого из них и координацию работ. Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и проч.); работы с персоналом (приема, увольнения, оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе);

• функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они предполагают принятие соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать для достижения целей. Такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы, обычно руководящие соответствующими службами (бухгалтерской, кадровой, плановой и проч.).

• рекомендательные – их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос, но в отличие от предыдущего случая эти советы не носят инициативного характера и не являются обязательными для исполнения;

• представительские – позволяют их обладателям действовать от имени администрации; включают в себя:

• контрольно-отчетные полномочия, которые предоставляют возможность их носителям осуществлять проверку деятельности других сотрудников, требовать от них предоставления необходимой информации, анализировать ее и направлять результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

• координационные полномочия, которые реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лицо (подразделение), которое ими обладает, имеет право согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями наделяются различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем.

• полномочия на осуществление внешних контактов и ведение переговоров.

• согласительные – их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных полномочий. Согласительные полномочия могут быть предостерегающими и блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие принимаемых решений действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки или нарушения и предлагает их исправить. В противном случае он не ставит своей визы под документом, свидетельствующей его правильность с юридической точки зрения. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя ответственность за возможные негативные последствия. Блокирующими, или параллельными, полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не может появиться.

Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии, определяются рядом обстоятельств:

• сложность, важность и разнообразие решаемых проблем: чем они значительнее, тем больше должны быть полномочия;

• глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов: это упрощает и позволяет стандартизировать отдельные операции, а следовательно, снижает объем полномочий, необходимых для принятия соответствующих решений;

• система коммуникаций: при более развитой системе коммуникаций, когда исполнитель в любой момент может связаться с руководством и получить необходимые указания, не требуется больших полномочий;

• личные особенности исполнителей;

• организационные условия эффективного использования производственного и управленческого потенциала (правил, регламентов и проч.);

• морально-психологический климат в предприятии.

В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми субъект может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим руководством и числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые решения.

При распределении полномочий учитываются следующие моменты.

1. полномочия должны быть достаточны для решения стоящих задач.

2. они увязываются с полномочиями тех, с кем субъекту приходится сотрудничать.

3. линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает полномочия, кому их передает; перед кем отвечает и кто отвечает перед ним.

4. обладатели полномочий обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Полномочия в управленческой структуре распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором — децентрализация.

Стержень централизации – концентрация права принятия решений на высших уровнях управления организацией.

Децентрализация, наоборот, предполагает возможность предоставление такого права нижестоящим подразделениям.

В то же время полной централизации препятствует естественная ограниченность знаний людей, их возможности воспринимать и перерабатывать и усваивать информацию и проч. Полная же децентрализация приводит к потере организацией управляемости. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении (уменьшении) числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более (менее) обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на иных уровнях иерархии.

Таблица 4.1 – Достоинства и недостатки централизации и децентрализации управленческих полномочий

	Достоинства	Недостатки
Централизация	облегчение концентрации усилий на ключевых направлениях деятельности в соответствии с интересами фирмы; устранение неоправданного дублирования управленческих функций, экономящее затраты; сосредоточение процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет большие знания, опыт; облегчение контроля и координации деятельности в масштабах организации, поддержания дисциплины и порядка, стабилизации рабочего состояния, отклонения от которого считаются вредными; улучшение использования опыта и знаний управленческого персонала.	замедляется реакция вследствие значительных затрат времени на передачу информации, ее больших потерь, искажения; важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо представляющими себе конкретную ситуацию и местную специфику, в результате чего они оказываются недостаточно качественными. В то же время исполнители, находящиеся «в гуще событий», не могут проявлять инициативу. Поскольку в этом случае решения навязываются, то из-за отсутствия заинтересованности они неэффективно реализуются.
Децентрализация	позволяет быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; позволяет адекватно отражать в этих решениях объективную ситуацию; отказ от детальных инструкций из центра, снижение его перегрузки второстепенными проблемами, сокращение информационных потоков; ориентация исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели; более быстрое обучение персонала; предоставление работникам широкой инициативы в деле принятия решений.	слабый учет или игнорирование интересов других подразделений и организации в целом; тактический характер большинства решений, их низкая эффективность; необходимость из-за отсутствия единых правил и процедур их длительной «утряски», которая далеко не всегда оказывается успешной.

Степень централизации (децентрализации) управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

1. необходимостью распределения дефицитных ресурсов и проведения единой по отношению ко всем подразделениям политики, что при значительной децентрализации затруднительно;

2. издержками, связанными с принятием общеорганизационных решений. Чем те «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться;

3. размерами. Из-за сложности координировать внутренние процессы крупные организации необходимо разбивать на ряд самостоятельных структур, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню принятия решений и развивать между ними горизонтальные связи;

4. спецификой деятельности. Некоторые ее виды могут технически ограничивать возможности централизации полномочий, другие — требовать стратегических решений, невозможных вне централизации;

5. динамикой среды. Быстрое приспособление к ее изменениям требует децентрализации;

6. историческими традициями и взглядами высшего руководства;

7. подготовленностью кадров к самостоятельной деятельности.

Степень централизации управления характеризуется:

• количеством решений, принимаемых на высших ступенях иерархии;

• уровнем принятия важных решений;

• долей работников, осуществляющих управленческие функции на уровне организации;

• процентом решений, не согласуемых с руководством;

• частотой привлечения подчиненных к участию в управлении и проч.

Поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации важен для любой системы управления. Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она должна сменяться обратным процессом - централизацией, чему во многом способствуют автоматизация и компьютеризация управленческих процессов. В результате возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость. Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация. Суть ее в том, что наряду с предоставлением широкой свободы действий их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, и в этом качестве вынуждены безоговорочно следовать указаниям центральной власти.

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным, что реализуется с помощью делегирования.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование требует:

• четкого разграничения ответственности исполнителя и руководителя;

• определения случаев, когда работники могут принимать решения сами, и лиц, с которыми нужно контактировать.

Значение делегирования полномочий:

1) Для организации: делегирование полномочий уменьшает иерархичность; приближает принятие решений к месту реализации, повышает их качество, гибкость, оперативность; предотвращает потери времени на ожидание указаний; улучшает морально-психологический климат; способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва.

2) Для руководителя: руководители освобождаются от текучки и могут заняться решением наиболее сложных и важных проблем; получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них помощников и возможных преемников.

3) Для подчиненных: возможность проявить инициативу и самостоятельность; продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; развить себя как личность; повысить свой престиж; создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице; получить большую удовлетворенность от работы.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

• решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

• осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировку первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее позволяющую продемонстрировать свои способности;

• присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

В то же время не делегируется решение проблем, связанных с выработкой политики и стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных вопросов; поощрение и наказание сотрудников.

Процесс делегирования полномочий обычно тщательно планируется отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля и создаются инструкции, определяющие границы ответственности.

Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вносить в них предложения и поправки.

Условиями эффективного делегирования полномочий являются:

• обладание исполнителями достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы;

• заинтересованность, добровольное принятие людьми на себя обязанностей и ответственности;

• благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и подчиненными;

• делегирование преимущественно новых обязанностей, с которыми сотрудникам прежде сталкиваться не приходилось;

• равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;

• недопустимость излишнего вмешательства со стороны администрации, поощрение самостоятельности и инициативы;

• ориентация в первую очередь на молодежь.

Существующая на Западе практика выработала две модели делегирования полномочий.

Традиционная модель (делегирование задач, или ограниченное делегирование) предполагает, что исполнителями даются задания, которые руководителю нецелесообразно выполнять самому, и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей их решения. Исполнители отвечают за результаты своей деятельности перед ним (а тот в свою очередь перед высшим руководством). Поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.

Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности, или полное делегирование) состоит в том, что подчиненным передается не только решение задач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот — приписывать полученные им результаты себе.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и необходимость давать отчет за принятые решения, действия и их последствия. Различают два типа ответственности: общую и функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор и расстановку кадров и т. п.

Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу деятельности из-за боязни субъектов негативных последствий для себя, а также к ухудшению психологического комфорта. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.