138

−розробка і впровадження заходів щодо підвищення задоволеності працею, забезпеченню престижності професій, посиленню творчого характеру праці, оптимальному формуванню структури і складу трудових колективів;

−розробка соціальних заходів для зміцнення трудової і виробничої дисципліни, підвищенню ролі і значення наставництва, створенню сприятливого соціально-

психологічного клімату; визначення найбільш ефективних форм і методів морального і матеріального стимулювання працівників і ін.

Іншими словами, комплексний підхід до управління кадрами в умовах сучасного виробництва припускає інтеграцію функцій управління працею, кадрами і соціальним розвитком на єдиній організаційній основі, який є служба управління персоналом підприємства, організації, міністерства.

Таким чином, система управління кадрами являє собою комплекс цілей, задач і основних напрямків діяльності, а також різних видів, форм, методів і відповідного механізму управління, спрямованих на підвищення продуктивності праці і якості роботи.

14.2. Антикризовий менеджмент

14.2.1. Стратегічні цілі і задачі антикризового управління

По-перше, розглянемо класифікацію кризових явищ та ситуацій (табл. 14.1).

139

Стратегічні цілі визначаються виходячи з аналізу існуючих проблем, виду кризи і цілей, поставлених для виходу з кризової ситуації.

Існують три види проблем, що можуть виникнути в такій ситуації. Класифікуючи ці проблеми, розглянемо, як їхній можна вирішити.

I. Руйнування одного елемента системи керування. Виникнення даної проблеми викликано руйнуванням одного елемента системи управління. Наприклад, виникла проблема з постачанням сировини. Для її рішення необхідно замінити один з елементів системи (наприклад, замінити джерело постачання сировини або самого постачальника).

II. Необхідність коректування моделі управління. Дозвіл цієї проблеми вимагає коректування моделі керування або її регулювань. При цьому коректується або управлінське рішення, або модель управління шляхом усунення або додавання окремих елементів. У цілому ж модель управління продовжує працювати.

III. Руйнування системи управління. У даному випадку необхідно створити іншу систему, на якісно новій основі, більш прогресивну і більш перспективну.

Які ж задачі вирішуються в кожнім конкретному випадку?

Варто пам'ятати, що управління — процес безперервний і творчий. Тому в кожнім конкретному випадку для виходу з кризової ситуації потрібен відповідний підхід.

При наявності проблем І виду необхідно вирішити наступні задачі:

1)виявити елемент системи, що привів до кризи;

2)проаналізувати причини, що викликали "збій" роботи даного елемента;

3)проаналізувати потенційні наслідки збою у функціонуванні даного елемента системи;

4)знайти шляхи і можливості заміни елемента системи, що викликали кризову ситуацію в роботі системи керування.

При наявності проблем ІІ виду варто почати такі кроки:

1)критично розглянути модель керування і зробити висновки про необхідність:

а) коректування прийнятого управлінського рішення, якщо модель керування в цілому визнана працездатної;

б) регулювання моделі таким чином, щоб, не змінюючи її сутності, додати або усунути окремі елементи моделі. При цьому треба пам'ятати, що усунення або додавання окремих елементів чревате більш глибокими змінами в системі керування, чим це здається на перший погляд;

2)дати прогноз або розрахунок потенційних наслідків коректування і/або регулювання;

3)проводити постійний моніторинг наслідків коректування і/або регулювання.

При наявності проблем ІІІ виду випливає:

1)усвідомити і проаналізувати причини, що привели до руйнування системи управління;

2)оцінити наслідки і потенційні втрати, що виникли (або які можуть виникнути) унаслідок руйнування системи управління;

3)розробити і прийняти нову, більш сучасну модель управління;

4)виробити механізм створення нової системи управління.

14.2.2. Функціонування підприємства в кризових ситуаціях

Кризові явища на рівні підприємства можна класифікувати в такий спосіб. Локальна криза — наслідок зриву досягнення окремої мети або випадання одного

елемента із системи керування (утрата постачальника, джерела сировини, зміна транспортної схеми, звільнення ведучого фахівця і т.п.).

Стратегічна криза — криза, зв'язана з радикальним порушенням нормальної виробничої діяльності на основі існуючого технологічного потенціалу, так називаний криза занепаду.

Криза як банкрутство — повна втрата здатності до виживання підприємства, або криза ліквідації.

Досвід функціонування підприємств в умовах нестабільності показав, що першою

140

умовою підготовки підприємства до функціонування в кризових умовах є розробка стратегічного плану.

Для цього необхідний глибокий аналіз усіх сторін діяльності підприємства, що послужить основою прийняття комплексної стратегічної програми оздоровлення економічного становища (стабілізації) і просування вперед.

Об'єктом аналізу і досліджень в умовах антикризового управління є багатогранна діяльність підприємства, у тому числі:

−наявність системи антикризового керування (оптимальність організаційних структур керування, якісний потенціал управлінського персоналу, система мотивації персоналу, проблеми конфликтології, соціально-психологічні проблеми управління й ін.);

−фінансовий стан підприємства і грошових розрахунків (коефіцієнт незалежності, коефіцієнт фінансової стійкості, коефіцієнт: фінансування; інвестування (власних джерел і довгострокових кредитів); забезпечення необоротних активів (співвідношення оборотного і необоротного капіталів, рівень функціонуючого капіталу));

−стан бухгалтерської звітності: баланс підприємства (актив, пасив балансу — по статтях);

−оптимальність структури майна підприємства і джерела його утворення: актив, пасив балансу (актив: нерухоме майно, що течуть активи, у тому числі виробничі запаси, готова продукція, грошові кошти і короткострокові фінансові вкладення, дебіторська заборгованість; пасив: джерела власних засобів, позикові засоби, короткострокові позички банку, короткострокові позики, розрахунки з кредиторами);

−аналіз рівня рентабельності й оборотності оборотних коштів. Рентабельність (всіх активів по балансовому прибутку, всіх активів по чистому прибутку, власного капіталу по балансовому прибутку, власного капіталу по чистому прибутку, інвестицій, постійного капіталу, що функціонує капіталу, коефіцієнт рентабельності всіх операцій по балансовому прибутку, коефіцієнт по чистому прибутку, коефіцієнт рентабельності основної діяльності, рентабельність інших операцій, показник чистого доходу); оборотність (коефіцієнт загальної оборотності, оборотність основних засобів, коефіцієнти оборотності матеріальних оборотних коштів, власного капіталу, постійного капіталу);

−стан ліквідності (коефіцієнт абсолютної ліквідності, уточнений коефіцієнт ліквідності, загальний коефіцієнт ліквідності, коефіцієнт маневреності оборотного капіталу, частка активів, що важко реалізується, у загальних поточних активах, співвідношення важко- і легкореалізованих активів, середній період надання кредиту, ліквідність при мобілізації засобів).

Зурахуванням проведення системного аналізу виробничо-економічної діяльності підприємства-банкрута в умовах антикризового управління розробляється комплекс заходів стратегічної спрямованості по виходу з кризи.

Більшість підприємств працюють без стратегічних перспективних планів. На багатьох підприємствах, у фірмах і організаціях керуючі зайняті тільки оперативними питаннями, у них бракує часу займатися виробленням стратегій антикризового управління.

Найчастіше досвідчені менеджери вважають, що вони можуть обходитися без стратегічних планів, а також що ці плани і типи стратегій не мають істотного значення, тому нема рації витрачати час на розробку стратегії підприємства.

Однак світовий досвід показав, що в умовах нестабільності зовнішнього середовища вироблення і реалізація стратегії діяльності підприємства мають багато переваг, будучи основними елементами антикризового управління.

Закордонні фахівці розташовують ці переваг у такому порядку:

1.Розробка і вибір типу стратегії змушують керівників постійно мислити перспективно.

2.Вибір стратегії веде до чіткої координації зусиль, що починаються фірмою.

3.Стратегія дозволяє визначити показники діяльності для наступного контролю.