68
Лекція 7 Організаційні структури управління
Вступ
Розглядаються питання проектування робіт в організації, проектування організаційних структур та підкреслюються основні положення, характерні для різних типів організаційних структур, зокрема:
−лінійна структура управління;
−функціональна структура управління;
−комбіновані структури управління;
−адаптивні структури організації управління.
7.1. Класифікація організаційних структур управління
Теорія менеджменту виділяє декілька видів організаційних структур управління виробництвом (рис. 7.1).
Історично першим сформувався бюрократичний тип. Відповідну концепцію підходу до побудови організаційних структур розробив на початку XX ст. німецький соціолог Макс Вебер. Він запропонував нормативну модель раціональної бюрократії, яка кардинально змінювала системи комутації, звітності, оплати праці, структури робіт, відносин на виробництві, що діяли раніше. В основі цієї моделі — уявлення про підприємства як про «організовані організації», що пред’являють суворі вимоги як до людей, так і до структур, у рамках яких вони діють.
Рис. 7.1. Класифікація організаційних структур управління
Головні поняття бюрократичного типу структури управління — раціональність, відповідальність та ієрархічність. Сам М. Вебер вважав центральним пунктом концепції виключення змішування «людини» і «посади», тому що склад і зміст управлінських робіт
69
повинні визначатися виходячи з потреб організації, а не людей, які у ній працюють. Чітко сформульовані розпорядження по кожній роботі (що необхідно робити і якими прийомами) не залишає місця для прояву суб'єктивізму й індивідуального підходу. У цьому полягає принципова відмінність бюрократичної структури від общинної, що історично передувала їй, де головна роль приділяється партнерству і майстерності.
Бюрократичні структури керування показали свою ефективність, особливо у великих і надвеликих організаціях, у яких необхідно забезпечувати злагоджену, чітку роботу великих колективів людей, що працюють на єдину мету.
Основні характеристики бюрократичної системи управління:
7.Чіткий розподіл праці, що приводить до появи висококваліфікованих спеціалістів на кожній посаді.
8.Ієрархічність управління, за якої кожний нижчий рівень контролюється вищими і підпорядковується йому.
9.Наявність системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує однорідність виконання обов'язків.
10.Об'єктивізм, з яким офіційні особи виконують посадові обов'язки.
11.Прийняття на роботу у суворій відповідності до кваліфікаційних вимог
Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію і кооперувати працю людей у вирішенні складних проектів, у масовому і крупносерійному виробництві. Однак їм притаманні недоліки, особливо помітні в контексті сучасних умов і завдань економічного розвитку.
Очевидно, що бюрократичний тип структури не сприяє росту потенціалу людей, кожний з яких використовує тільки ту частину своїх здібностей, що безпосередньо потрібна для виконуваної роботи. Ясно також, коли питання стратегії і тактики розвитку організації зароджуються лише на вищому рівні, а всі інші рівні зайняті винятково використанням «наданих зверху» рішень, губиться загальний управлінський інтелект (який розглядається сьогодні як найважливіший фактор ефективного управління).
Ще одна вада структур бюрократичного типу — неможливість з їх допомогою керувати процесом змін, спрямованих на удосконалювання роботи. Функціональна спеціалізація елементів структури приводить до того, що їх розвиток характеризується між окремими частинами структури, непогодженість у їх дії й інтересах сповільнює прогрес в організації.
Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку технологію.
Починаючи з 60-х років деякі організації зіткнулися з такою ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали перевищувати їх позитивні риси. Організаційні структури, які базуються на цілях та припущеннях радикально відрізняються від покладених в основу бюрократичних структур. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичні.
Новий підхід відкидає уявлення про ефективність організації як «організованої» і працюючої з чіткістю годинного механізму; навпаки, ця модель заважає проводити радикальні зміни, що забезпечують пристосованість організації до об’єктивних вимог реальної дійсності.
В ієрархічній побудові та рівні управління, які відображають виробничогосподарську структуру організацій, утворюють лінійну структуру управління. Необхідність переробки інформації, налагодження зв'язків, забезпечення виробничогосподарської діяльності зумовили появу функціональних служб, штабів у системі управління, які створили функціональну структуру управління. Сукупність лінійних та функціональних органів становить організаційну структуру управління.
70
Таким чином, існують дві основні структури управління лінійна та функціональна, а все інше розмаїття існуючих структур є результатом комбінації цих двох основних типів.
7.2. Лінійна структура управління
Поняття лінійності використовують для позначання відносин управління та підпорядкування, щоб унаочнити ієрархічну структуру організації. За однолінійної системи управління вища посада сполучається однією лінією з нижчою, тобто кожний співробітник отримує вказівки тільки від одного начальника (рис. 7.2).
Рис. 7.2. Однолінійна система управління
Перевагами такої форми є прозорість і чітке розмежування компетенції щодо підпорядкованості. До недоліків слід зарахувати надмірну забюрократизованість і жорсткість системи.
За багатолінійної системи управління кожна посада може підпорядковуватись кільком вищим (щонайменше двом) (рис. 7.3). Розпорядча влада розподіляється між кількома посадами з правом прийняття рішення. Переваги багатолінійної системи управління полягають у спеціалізації та меншій порівняно з однолінійною системою управління забюрократизованості.
Отформатировано:
Шрифт: (по умолчанию) Times New Roman, не курсив,
Цвет шрифта: Авто, украинский
Рис. 7.3. Багатолінійна система управління
Секційна організація є об'єктно-орієнтованою організаційною системою,
71
розподіленою за продуктами, споживчими групами чи регіонами. Така організація виникає переважно за високої диверсифікації виробництва. Окрім секцій часто створюють функціонально-орієнтовані центральні відділи: фінансовий, кадрів, постачання та ін. (рис. 7.4).
Рис. 7.4. Секційна організація з центральними відділами
Ефективність секційної організації залежить від обсягу повноважень керівників секторів. Для того щоб не допустити відокремлення секцій, застосовують координаційні та контрольні механізми шляхом створення бюджетних обмежень, визначення ступеня відповідальності за одержуваний прибуток або нормування повернення коштів.
Переваги секційної організації — гнучкість та висока здатність до адаптації, простий механізм контролю, стимулювання мотивації співробітників. До недоліків слід зарахувати конкурентну боротьбу між секціями, подвійну роботу та збільшення інформаційних затрат.
До переваг лінійних організаційних структур управління можна віднести наступне:
1.Встановлення чітких і простих зв'язків між підрозділами
2.Єдність і чіткість розпорядництва
3.Узгодженість дій виконавців
4.Підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного під розділу
5.Оперативність у прийнятті рішень
6.Отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами
7.Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу Недоліками лінійних організаційних структур управління є:
1.Високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності, що, в свою чергу, обмежує можливості керівника ефективно управляти організацією
2.Перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями
3.Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління