102
Лекція 12 Прийняття управлінських рішень
Вступ
Потреби в управлінських рішеннях виникають унаслідок динамічності виробничогосподарських, економічних і соціальних процесів, під час яких відбувається відхилення фактичних параметрів діяльності організації від запланованих. Для відновлення стійкості об’єкта управління, порушеної внаслідок відхилення від запланованої траєкторії розвитку, необхідне розроблення, прийняття та реалізація управлінського рішення.
Мета заняття розглянути класифікацію та технологію формування прийняття та оцінки управлінських рішень.
12.1. Класифікація управлінських рішень
Ухвалення управлінського рішення — це вибір однієї з кількох можливих альтернатив. Тобто це модель, у якій фігурує певне число варіантів та можливість обрати кращий з них.
Воно є результатом обдумувань, дій та намірів, висновків, міркувань, обговорень, постанов, спрямованих на реалізацію цілей управління.
Рішення вимагають відповідальності, систематизації дій, організованості тощо, їх можна класифікувати за певними ознаками.
За характером розв'язуваних завдань: одне й те саме рішення ухвалюється за схожих обставин або ж різка зміна останніх змушує ухвалювати нове рішення. Тобто на цій основі розрізняють програмовані (програмні) та непрограмовані (непрограмні) рішення.
Програмовані рішення базуються за звичці, зведеному порядкові або процедурній політиці і ухвалюються за типових обставин. Програмовані рішення найкраще впроваджуються у бюрократичних організаціях, зважаючи на раціональність та ефективність їхньої діяльності. Програмовані рішення — це результат послідовних кроків (заходів чи дій), що сприяють вирішенню проблеми.
Характеристики непрограмованих рішень передбачають слабку структуру, що зумовлена браком інформації, незатверджену процедуру та відсутність цілей або завдань. Непрограмовані рішення приймаються у ситуаціях, які внутрішньо не структуровані, відносно нові або ж зустрічаються вперше. Такі ситуації залежать від невизначених обставин, від неконтрольованих сил, від впливу непередбачуваних чинників.
Управлінські рішення можна систематизувати за ознаками:
1.За сферою охоплення чи масштабом можливих наслідків:
−загальні (прямо чи опосередковано стосуються усієї організації);
−часткові (стосуються лише деяких структурних підрозділів, певних відділів та служб, локальних проблем).
2.За тривалістю дії:
−перспективні, стратегічні (їх наслідки виявляються згодом, у майбутньому);
−поточні, оперативні (спроможні активно та негайно вплинути на розвиток ситуації).
3.За рівнем прийняття (залежно від рівня управління — вищого, середнього чи технічного).
4.За характером розв'язуваних завдань (програмовані, непрограмовані та компроміси).
5.За способом прийняття:
−одноособові;
−колегіальні (розробляє та пропонує група фахівців, а ухвалює відповідальний менеджер чи кілька адміністраторів);
−колективні (приймаються загальними зборами на основі більшості голосів).
6.За способом обґрунтування:
−інтуїтивні, засновані на відчутті того, що вибір правильний. Це відчуття підказує
103
набутий досвід, аналіз ситуації, врахування сил та суб'єктів впливу, передбачення майбутніх змін;
−засновані на суб'єктивних міркуваннях (сприймається на віру, як аксіома, думка чи висновок експерта, фахівця, спеціаліста). Ці рішення типові для ситуацій, в яких менеджер не має достатньої компетенції для самостійного аналізу, а тому звертається за допомогою до професіонала;
−раціональне вирішення проблем.
12.2. Процес вироблення раціонального рішення
Першим кроком на шляху підготовки й ухвалення рішення є аналіз ситуації, в якій фірма опинилася в даний час, що дозволяє окреслити вже згадуване вище проблемне поле. Тут на основі симптомів, тобто ознак чи форм прояву (рис. 12.1) проблеми, що привертають до неї увагу, але нічого не пояснюють, формується сама проблема.
Другим кроком у процесі пошуку раціонального рішення стає аналіз проблеми з метою визначити причини її виникнення. Для цього проблема вивчається спочатку цілком, а потім частинами, під різними кутами зору, що допомагає виявити внутрішні взаємозв'язки і закономірності її розвитку і, зрештою, знайти фактори, що сприяли її виникненню.
Найважливіший вид взаємозв'язків — причинно-наслідкова залежність між двома перемінними, тобто така, коли зміни в одній з них породжують відповідні зміни й іншої.
Алгоритм причинно-наслідкового аналізу такий: спочатку проблема формулюється й описується за вже відомою формулою: «Що? Де? Коли? Скільки?»; потім характеризуються симптоми, за якими її вдалося знайти (відхилення від норм); далі визначаються причини, що могли викликати проблему до життя, і з них виділяються найбільш імовірні, і, нарешті, відбувається пошук їх підтвердження.
104
Рис. 12.1. Процес вироблення раціональних рішень
Найчастіше в основі проблем можуть бути чотири групи факторів.
По-перше, невірні принципи, на яких базується діяльність фірми, наприклад, низький рівень планової рентабельності, у результаті чого одержуваного прибутку може не вистачити навіть для сплати податків.
По-друге, помилкові (завищені чи занижені) критерії, за якими відбувається оцінка діяльності; перші покажуть наявність проблеми там, де її в дійсності немає; другі — зменшать її значення. По-третє, проблеми виникають унаслідок помилок, допущених у процесі здійснення поточної діяльності; останні можуть бути як випадковими, ненавмисними, так і навмисне інспірованими, з бажанням заподіяти фірмі з тих чи інших причин збиток. По-четверте, проблеми породжуються непередбачуваними обставинами, наприклад, стихійними лихами, техногенними катастрофами, політичними й економічними катаклізмами, що складно передбачати.
Третім кроком на шляху рішення проблем є визначення, для чого це робиться, тобто мети. Знання мети допомагає сформулювати критерії й умови, а також обрати найбільш простий спосіб її досягнення.
Четвертий крок полягає у визначенні можливості, доцільності рішення тих чи інших проблем і підходів до організації цього процесу.
105
П'ятий крок у циклі пошуку раціонального рішення полягає у розробці надійності критеріїв остаточного добору варіантів. На практиці існує два види таких критеріїв: необхідні й достатні. За допомогою перших, що мають характер твердих обмежень, прийнятні рішення відокремлюються від абсолютно неприйнятних. Звичайно, основою твердих обмежень є правові, технічні й екологічні вимоги, наприклад, гранично припустимі норми викиду шкідливих речовин, граничні швидкості роботи устаткування і т.п.
Як достатні критерії на другому етапі добору, де відбувається визначення кращого варіанта, використовуються бажані характеристики, за допомогою яких можна вибрати те, що підходить найбільше. Бажані характеристики відбивають
інший клас вимог, наприклад: ергономічні (зручність, комфорт виконавця); соціальні (забезпечення різного роду гарантій працівникам); економічні.
На шостому етапі відбувається пошук і розробка різних варіантів рішень. Виробити варіант рішення — це, виходить, зробити вибір якісних і кількісних
значень однієї чи декількох перемінних, що впливають на заданий результат, що найбільшою мірою відповідають даним умовам. При цьому можна орієнтуватися на рішення, тобто вибрати засіб, що дає цілком задовільний результат; дозвіл, що дає змогу знайти найкращий результат, чи закриття (зняття) проблеми за допомогою подолання внутрішніх і зовнішніх причин, що породили її.
Сьомий крок на шляху ухвалення раціонального рішення полягає у виборі остаточного варіанта, що вже реалізовуватиметься на практиці. Тут труднощі виникають, коли переваги наявних варіантів виявляться неявними.
Восьмий крок на шляху ухвалення раціонального рішення полягає у затвердженні його керівництвом чи підрозділом фірми, оскільки тільки керівництво розпоряджається ресурсами, потрібними для його реалізації, вихідним моментом якого є складання графіка введення рішення в дію, а також графіка контролю за його здійсненням.
Таким чином, для прийняття рішення по вирішенню визначеної проблеми необхідно: по-перше, сформувати команду зі спеціалістів з цієї тематики; по-друге, побудувати блоксхему, що відображує послідовність дій та рішень, необхідних для отримання необхідного результату. Приклад побудови такої блок-схеми наведено на рис. 12.2.