4. Стратегія вертикальної інтеграції.

Вертикальна інтеграція розширює масштаб і силу впливу підприємства в галузі, що створює для нього певні конкурентні переваги за рахунок зміцнення конкурентної позиції та/або збереження конкурентних переваг.

Розрізняють «конічну», «квазіінтеграцію» та контрактну інтеграцію. «Конічна» інтеграція передбачає ситуацію, коли підприємство створює власні виробничі (або збутові) підрозділи для виготовлення (збуту) власними силами якої-небудь продукції. У випадку інтеграції «назад» ідеться, наприклад, про комплектуючі, а при інтеграції «вперед» — про готову продукцію або напівфабрикати. «Конічна» інтеграція може відбуватися на основі купівлі або злиття підприємств.

«Квазіінтеграція» — означає закупівлю у підприємства-постачальника або продаж більшої частини продукції фірмі, в якій підприємство володіє певною часткою капіталу, наприклад, у вигляді акцій. Іноді цей вид інтеграції пов’язують із створенням спільних підприємств.

Контрактна інтеграція здійснюється через укладання довгострокових договорів, які дають змогу формувати стабільні зв’язки між фірмами. Ці види інтеграції дозволяють усунути негативні сторони повної інтеграції та концентрації через входження, наприклад, у концерни з частковою (або повною) втратою прав юридичної особи.

Як і будь-яке явище, вертикальна інтеграція має переваги та недоліки. Однак важко уявити собі підприємство, яке б не вживало заходів щодо налагодження організаційних зв’язків усередені своєї системи та поза нею. Переваги вертикальної інтеграції.

Внутрішня вигода:

• гарантовані поставки створюють умови для впливу на постачальника відносно рівня якості, ефективного використання ресурсів і мінімізації запасів;

• зменшення витрат на пошуки ресурсів, що відповідають вимогам виробництва;

• можливості розширення масштабів виробництва, підвищення його ефективності, завантаження потужностей;

• гарантований збут сприяє розширенню горизонтів планування;

• стабільність «входів/виходів» дає змогу акцентувати діяльність на вдосконалення виробничого потенціалу та розвиток соціальної сфери підприємства. Зовнішня вигода:

• можливість «відсікати» конкурентів від споживачів і постачальників;

• більш тісна координація та взаємовплив по всьому технологічному ланцюгу «постачальник — виробник — споживач», навіть досягнення синергії;

• більша визначеність у зовнішньому середовищі, часткове уникнення «руйнівних ринкових сил»;

• полегшення доступу до «know-how», які є у партнерів по інтеграції, спільне створення нових продуктів;

• швидка реакція на попит інтегрованих споживачів; створення цінових переваг у системі розподілу.

Недоліки вертикальної інтеграції.

Внутрішня «ціна»:

• збільшення витрат на утримання органів, що відповідають за здійснення вертикальної інтеграції;

• виведення деяких ділянок виробництва з-під впливу ринкових сил (обмеження можливостей очищення від баласту);

• можливість потрапити «не в свою» діяльність, створюючи власні підрозділи (як «назад», так і «вперед» інтегровані), з низькими показниками конкурентоспроможності;

• спокуса інвестування в «слабкі місця» вертикально інтегрованого ланцюга, що створює реальну картину ефективності виробництва, ускладнює обгрунтування доцільності існування окремих підрозділів;

• гарантований збут спричинює помилкове відчуття безпеки. Зовнішня небезпека:

• сильна взаємозалежність між частинами «вертикального ланцюга» при негативних явищах в одній із частин поширює їх на решту, можливо — до «ланцюгового» банкрутства;

• створює уявлення про міцний стан підприємства, що не відповідає його реальній конкурентоспроможності;

• застарілі виробничо-управлінські процеси можуть бути збереженими надовго, оскільки не сприймають на себе механізми конкуренції;

• обмеженість ринку та маневру на ньому;

• втрата комунікацій із зовнішнім середовищем (насамперед з іншими постачальниками та дистриб’юторами);

• можуть використовуватись необґрунтовані варіанти інтеграції та створюватись великі, некеровані формування.