3. Аналіз динаміки ринку, модель життєвого циклу товару.

В основі аналізу динаміки ринку лежить відома модель життєвого циклу товару, яка являється аналогією життєвого циклу біологічної істоти.

Життя товару на ринку ділиться на декілька основних етапів, кожному з яких відповідає свій рівень збуту та інші маркетингові характеристики:

1. народження та впровадження на ринок – невеликий збут та стратегія орієнтована на ріст;

2. стадія росту – істотне збільшення збуту та стратегія швидкого росту;

3. стадія зрілості – стійкий збут та стратегія орієнтована на стабільність;

4. стадія насичення ринку та спаду – зниження збуту та скорочення.

Мета моделі життєвого циклу – правильно визначити стратегію бізнесу для кожного етапу життєдіяльності товару на ринку. Існує велика кількість модифікацій життєвих циклів в залежності від циклів товарів. Так чи інакше, не можна дуже тісно пов’язувати стратегію до моделі життєвого циклу. Дуже часто життя товару на ринку не вписується в межі відомої кривої.

Збут,

при-

буток

Час

народження ріст зрілість насичення та спад

Моделі кривої досвіду життєвого циклу є більш простими методами стратегічного аналізу, так як пов’язують розробку стратегії лише з одним із факторів діяльності фірми.

Перейдемо до комплексних методів стратегічного аналізу, які йдуть по шляху погодження різних компонентів внутрішнього та зовнішнього середовища організації.

4. Модель “продукт – ринок”.

Модель запропонована А.Дж.Стейнером в 1975 році. Представляє собою матрицю, яка включає класифікацію ринку та класифікацію продукту на: існуючі; нові, але пов’язані з існуючими та абсолютно нові продукти.

Матриця показує рівні ризику та відповідно ступінь з ймовірністі успіху при різних сполученнях ринок – продукт .

Модель використовується для:

1. визначення імовірності успішної діяльності при виборі того чи іншого виду бізнесу;

2. для вибору між різними видами бізнесу, в тому числі при визначенні співвідношення інвестицій для різних ділових одиниць, тобто при формуванні портфелю цінних паперів фірми.

5. Портфельні моделі аналізу стратегії.

Портфельні моделі визначають теперішнє та майбутнє положення бізнесу з точки зору привабливості та здатності бізнесу конкурувати в середині його.

Початковою класичною портфельною моделлю являлась матриця БКГ (Бостонської консультаційної групи) розроблена в 60-х роках минулого століття.

Матриця вказує на 4 основні позиції бізнесу:

Зірка: висококонкурентий бізнес на швидкозростаючих ринках. Висока частка ринку. Продукт дає досить фінансових ресурсів для свого існування, хоча можуть спостерігатись і труднощі;

Дійна корова: висококонкурентний бізнес на зрілих, насичених, ринках. Низький темп росту, висока частка ринку. Продукт дає більше грошей, які можуть використовуватись на підтримку зн. питань і вирощування зірок.;

Знаки питань: високий темп росту, низька частка ринку. Для збільшення частки потрібні великі вкладення, що можуть перетворити продукт у зірку;

Собаки: поєднання слабких конкурентних позицій з ринками, які знаходяться в стані застою. Низький темп росту, низька састка ринку. Продукт вимагає великої уваги і зусиль з боку керівництва.

Способи використання портфельної моделі БКГ:

1. для визначення позиції ділової одиниці (всього бізнесу), яка входить в склад організації та її стратегічних перспектив;

2. для проведення переговорів між вищими менеджерами і менеджерами на рівні ділової одиниці та прийняття рішень про величину інвестицій в ту чи іншу ділову одиницю. (Наприклад, ті, що діють в перспективних галузях “Знаки запитання” для розширення бізнесу та укріплення своїх позицій, як правило, гостро потребують постійний приток коштів, а у “Грошових мішків” обмежені можливості росту, часто виникає надлишок готівки).

Іншими словами, за допомогою матриці БКГ фірма формує склад свого портфелю, тобто визначає поєднання вкладеного капіталу в різні галузі, в різні ділові одиниці.

Варіанти стратегій в рамках матриці БКГ:

1. Ріст та збільшення долі ринку – перетворення “Знака запитання” в “Зірку” (агресивні “Знаки запитання” іноді називають “Дикими котами”).

2. Зберігання долі ринку – стратегія для “Дійних корів”, доходи яких важливі для зростаючих видів бізнесу та фінансових іновацій.

3. “Збір врожаю”, тобто отримання короткострокової долі прибутку в максимально можливих розмірах, навіть за рахунок скорочення долі ринку- стратегія для “Слабих корів”; позбутих майбутнього, невдах “Знаків запитання” та “Собак”.

4. Ліквідація бізнесу або відмова від нього, та використання отриманих в результаті цього засобів в інших галузях – стратегія для “Собак” та “Знаків запитання”, які не мають більше можливостей інвестувати для покращення своїх позицій.

Оцінка моделі БКГ:

Переваги:

1. модель використовується для вивчення взаємозв’язку між діловими одиницями, які входять в організацію, а також їх довгострокові цілі;

2. модель може бути основою для аналізу різних стадій розвитку ділової одиниці (бізнесу) та відповідно аналізу різниці її потреб на різних етапах розвитку;

3. представляє собою простий, доступний для розуміння підхід до організації ділового портфелю організації.

Недоліки:

1. не завжди правильно оцінює можливості бізнесу. Для одиниці, визначеної як “Собака”, може запропонувати покинути ринок, в той час як внутрішні та зовнішні зміни в змозі змінити позицію бізнесу. Так, дрібне фермерське господарство, яке постачає овочеву продукцію, в 70-ті роки могло бути оцінене як “Собака”, але вже ближче до 90-х років погіршення екологічної ситуації та особливе відношення до чистих продуктів створили нові перспективи для цього бізнесу;

2. надміру зосереджена на потоках готівки, в той час як для організації не менш важливим показником є ефективність інвестицій. Націлена на суперріст і залишає без уваги можливості оздоровлення бізнесу, застосування кращих методів управління.