22.Типы планов, бизнес-план.

Выделяют следующие три основных типа планов:

1. Планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Планы-цели используются при больших сроках либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий.

2. Планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств и необходимости осуществления коррекции.

3. Планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь вид программы, бюджета поступления и распределения ресурсов и пр.

По срокам выполнения планы принято делить на следующие виды:

*долгосрочные (свыше пяти лет), относящиеся в основном к категории планов-целей;

*среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ;

*краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и пр.

Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца. Бизнес-планом называется экономическая программа эффективного управления предприятием, которая включает конкретные меры по развитию производства и продаже конкурентоспособной продукции, а также выработку эффективной рыночной стратегии.

Бизнес-план выполняет следующие функции:

*является инструментом, с помощью которого можно оценить фактические результаты за определенный период;

*используется для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе;

*является инструментом добывания средств.

Типовая структура бизнес-плана включает следующее:

резюме (представляет своего рода уведомление о намерениях предприятия, содержит наиболее яркие моменты проекта);

титульный лист (сведения о фирме, стоимость проекта, потребности в финансировании);вводную часть (обоснование перспективности проекта, необходимый объем инвестиций);анализ положения дел в отрасли (динамика продаж, тенденции ценообразования, характеристика конкурентов, потребителей, влияние научно-технических, социальных факторов и т. д.);сущность проекта (основные цели фирмы, подробное описание изделия, патентная защита, характеристика фирмы, ее степень готовности к реализации проекта, общая стоимость проекта, включающая размеры и график капиталовложений);план по маркетингу (программа комплексных рыночных исследований, которые предполагается осуществить в ходе реализации проекта: определение общего объема и ассортимента реализуемой продукции с разбивкой по периодам осуществления проекта, направлений совершенствования продукции с учетом прохождения этапов ее жизненного цикла, требований к упаковке, внешнему виду; обоснование ценовой политики, планирование сбыта, его стимулирования; планирование рекламной кампании, сервиса, система маркетингового контроля);производственный план (определение себестоимости, производственных мощностей, потребностей в сырье, производственных площадях, описание всего технологического процесса, субподрядчиков);организационный план (описание организационно-правовой фор-мы, организационной структуры управления, характеристика руководящего состава, работа с персоналом, материально-техническая обеспеченность управления, местонахождение предприятия);оценку рисков (изложение всех возможных проблем, которые могут осложнить реализацию проекта, определение комплекса предупреждающих мер, сценариев поведения в случае наступления неблагоприятных событий);финансовый план (сводный баланс доходов и расходов, план денежных поступлений и расходов, балансовый план на конец года в его традиционной форме, план по источникам и использованию средств);

приложения (документы, использованные при подготовке).

27.Процесс контроля.

В процедуре контроля есть три чётко различимых этапа.

Этап А – установление стандартов. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся измерению. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.

Этап Б – сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

Этап В – принятие необходимых корректирующих действий: выбрать подходящую линию поведения, ничего не предпринимать, устранить отклонение, пересмотреть стандарт.

41.Процесс разработки управленческого решения.

В процессе решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает. Процесс принятия решений сложен и многогранен. Он включает целый ряд стадий и операций. 1) Постановка проблемы. Процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и оценке. Обнаружение проблемы – это осознание того, что возникало отклонение от первоначально установленных планов. Мнение других менеджеров и подчиненных является важным источником при обнаружении проблемы. Оценка проблемы – это установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Оценка размера средств для ее решения и степени серьезности. 2) Выявление ограничений и определения альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить. 3) Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбираться альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. 4) Реализация решения. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей. 5) Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать отклонение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.