95. Коммуникационные процессы в организации. Управление коммуникациями

Весьма важную роль в управляемости организации играет коммуникационный процесс1.

Под этим процессом понимается связь между сотрудниками организации, между руководством и персоналом, а также между членами организации и объектами ее внешнего окружения. Под этим процессом подразумевается не просто связь, а сообщение информации одним лицом другому или группе лиц, ряду лиц. Самому менеджеру (прежде всего именно ему) должна быть свойственна коммуникабельность - способность и склонность к коммуникации, т.е. к установлению контактов и связей. Коммуникабельный менеджер, т.е. склонный, способный к коммуникации, установлению контактов и связей, легко устанавливающий их, конечно же лучше, чем менеджер некоммуникабельный, неспособный ко всему этому.

В рамках коммуникационного процесса не стоит сосредоточиваться на проблеме только коммуникабельности самого менеджера, хотя это его личное качество играет в управленческом процессе весьма важную роль. Проблема коммуникационного процесса в менеджменте намного шире, чем проблема самого менеджера.

Коммуникационный процесс в организации в той его форме, в которой он свойствен организации, отражает степень профессионализма управленческого аппарата и его действительную нацеленность на утверждение в рамках организации определенных ценностей или же игнорирование таких ценностей и их важности для функционирования организации.

96. Организационная культура. Моделирование оргкультуры

Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как "правильный" образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблемТак же, как существует большое количество определений организационной культуры, существуют и различные варианты ее моделей. О том, что это за модели и как они работают на практике, будет идти речь в следующей главе моей работы.

Модель - это объект-заместитель (вспомогательное средство, который способен в определенной ситуации заменить другой объект) 1. Комплекс основных идей, открытых или приобретенных в ходе поиска решений проблем в процессе внутреннего функционирования и адаптации к среде.

2. Этот комплекс соответствует потребностям людей, поэтому он не оторван от реальности.

3. На его основе может строиться воспитание, т.е. формирование мыслей, чувств и действий новых членов. Анализируя содержание моделей. В них можно выделить несколько общих составляющих:

1.Сформировавшиеся закономерности поведения. При взаимодействии членов организации друг с другом они используют общий язык. У них уже сложилась традиционная для данной организации система взглядов на взаимоотношение между людьми и т.д.

2. Нормы. Чаще всего нормы выражены в виде девизов каждой организации "каждому по труду", название фирмы "думает дальше".

3. Доминирующие ценности. Это может быть качество продукции, высокая эффективность, преемственность поколений.

4. Философия организации по отношению к работающему персоналу и клиентам.

5. Настроение и климат. С помощью этих элементов участники организации взаимодействуют друг с другом и клиентами.

Этапы модификации - изменение ценностей и принципов в соответствии с требованиями среды следующие:

1. Кризис обостряет вопрос о типе лидерства и стиле руководства, когда они перестают соответствовать и требуют замены.

2. Нарастание разрыва с прежними ценностями и структурами.

3. Появление нового лидера с новой системой ценностей.

4. Открытый конфликт между прежней и новой культурой.

5. Если кризис решается, новые лидеры и элита приходят к власти и внедряют свою систему ценностей.

6. Начинают действовать новая идеология и структуры.

Стратегическое управление изменениями.

Для того, чтобы осуществить изменения, необходимо:

-знать и уметь предотвратить возможности и угрозы внешней среды, произвести синтез и анализ последствий существующей миссии, целей, стратегии и программ;

-обладать способностью оценить сильные стороны и слабости настоящей организации ( по кадрам, материальным и финансовым ресурсам ) и выявить внутренние возможности;

-знать и уметь выявить в результате анализа и синтеза то, что может быть использовано в новой стратегии;

-знать и уметь видеть плюсы и минусы любой стратегии и сделать выбор определенной стратегии.

Изменения идут лучше, если члены коллектива сами участвуют в выработке решений. Где этого нет, возникает агрессивность по отношению к руководству.

Прогрессивное изменение - это нарушение баланса в пользу благоприятных факторов. Но сопротивление неизбежно.

Его типы следующие:

1. Логические и рациональные доводы - мало времени для адаптации, требуется обучение, затраты и пр.

2. Психологические - страх перед неизвестным, нетерпимость к изменениям, недоверие к инноваторам, стремление к безопасности, тревога, страх потерять автономию.

3. Социологические и политические факторы: боязнь потери власти, групповая оппозиция нормам, желание сохранить прежние межличностные отношения, социальные льготы.

4. Структурные и конъюнктурные факторы: условия труда, функционирование предприятия, бюрократический конформизм, метод внедрения нового с участием или без участия заинтересованных людей.