59. Место мотивирования в общей концепции управленческой деятельности. Мотиваторы, используемые в практике управления

Если менеджер может принимать эффективные решения, если он знает, как эффективно спланировать процесс реализации принятого им решения, если он в состоянии организовать саму процедуру реализации плана в реальном режиме, то следующим компонентом его профессиональной деятельности является мотивирование исполнителей Эта управленческая функция в общей структуре должностных обязанностей менеджера играет весьма важную роль. Действительно, менеджер может и принять великолепное решение, и великолепно спланировать его реализацию, и организовать выполнение, но если исполнители, осуществляющие в реальном режиме планы менеджера, не действуют в унисон с менеджером, то ожидать эффективного результата такой коллективной деятельности весьма проблематично. Менеджер должен посредством конкретных действий превратить исполнителей в своих единомышленников, объединенных с ним в одну команду стремлением к достижению единой цели.

Достижение же цели в ее самой полной форме возможно лишь при условии, что люди, на которых менеджер полагается, будут действовать именно так, как он и предполагает, что они будут совершать именно те действия, которые и ожидаются от них.

На этой стадии определяющую роль играют два взаимосвязанных факта:

стремление менеджера определенным образом воздействовать на людей с целью заставить их совершать те действия, которые менеджеру представляются

необходимыми, и совершать эти действия именно так, как это представляется менеджеру верным;

действительное совершение людьми (подчиненными, исполнителями) в реальном режиме именно тех действий и в такой их форме, как того хотел бы менеджер.

Менеджер, таким образом, должен сам отчетливо представлять, какие конкретные действия должны совершить его подчиненные, каково должно быть конкретное содержание таких действий и их ориентации. Но поскольку эти действия будут совершаться не им самим, а его подчиненными, то менеджер должен определенным образом вынудить подчиненных к совершению именно таких действий, именно в такой форме, с обязательным получением именно такого результата. Более того, менеджер должен быть убежден, что подчиненные совершат именно эти действия. Подчиненные же, в свою очередь, должны ясно осознавать, совершения каких действий ожидает от них менеджер и на получение какого результата полагается менеджер в процессе совершения подчиненными этих действий.

Подчиненный, однако, не есть бездушный робот. Ему свойственны собственные представления о том, как следует действовать, что необходимо делать и как это делать. Только от менеджера зависит, произойдет ли совпадение ожиданий менеджера, с одной стороны, и реальных действий подчиненных - с другой. Почему такое совпадение когда-то происходит, а когда-то не происходит? Причин может быть много, но основная - это недостаточно эффективное воздействие менеджера на подчиненных. Вообще управление подчиненными - это такое воздействие на них, в результате которого они будут вести себя так, как это представляется верным самому менеджеру.

Менеджер, следовательно, должен избрать наиболее эффективную из всех имеющихся в его распоряжении форму воздействия на подчиненных. Однако менеджер при этом должен иметь представление о полном наборе имеющихся в его распоряжении средств (инструментов) воздействия на подчиненных. Арсенал таких средств весьма неширок. Как бы ни прогрессировало общество и общественное развитие, существует всего три формы воздействия одного человека на другого:

страх;

убеждение;

игра на мотиве, интересе.

Убеждение при этом как метод воздействия на подчиненного строится или на вызове у человека чувства опасности, или же на показе его интереса. Убеждая, например, подчиненного в том, что следует поступить не так, как он хотел бы того, а иначе, вы или стараетесь показать негативные для него последствия от реализации задуманного им, или же - его выгоду, пользу, которую он мог бы извлечь в случае совершения другого поступка, а не того, который он замыслил. Воздействовать на людей, таким образом, вы можете или с помощью "кнута", или же с помощью "пряника". Эта истина стара как мир. Иных методов воздействия на других нет. Другое дело, что и "кнут", и "пряник" могут использоваться в разной обертке, т.е. могут использоваться их разные формы - самые откровенные или замаскированные. Но они от этого не перестают быть "кнутом" или "пряником". Более того, и страх есть тоже мотив, интерес, который может или должен двигать человеком в определенных ситуациях.

Следовательно, воздействие на человека, подчиненного есть игра на мотиве, который движет, может двигать или будет двигать человеком при совершении

им определенных действий. Человеку всегда свойственна мотивация, менеджер же для достижения или обеспечения успеха через действия подчиненных призван мотивировать их, т.е. играть на их мотивации.

Более содержательной явилась теория Ф. Герцберга, который (вместе со своими коллегами) базировал теорию на блоке "факторы - установка - следствие". Авторы разработали так называемую двухфакторную теорию мотивации, в рамках которой они попытались объединить два фрагмента, рассматривавшихся до них по отдельности, индивид и его рабочее место, воздействующее на установку работника (индивида) в единое целое. Авторы при этом утверждали, что на установку работников (т.е. на их мотивационный настрой на работу) оказывает свое воздействие ряд факторов, одни из которых вызывают удовлетворенность работой, а другие, наоборот, неудовлетворенность, что и выступает в рамках такой теории тем, что они именовали как следствие. При этом факторы, вызывающие или усиливающие удовлетворенность работой, они именовали мотиваторами. В качестве мотиваторов могут выступать единичные факторы условий труда: создание, например, музыкального фона в цехе, ремонт рабочих помещений и т.д.

Факторы же, понижающие удовлетворенность работой, Ф. Герцберг, может быть, потому, что он работал в области здравоохранения, назвал гигиеническими, к которым относил базовые условия труда: политика организации, контроль, межличностные отношения в организации и т.д. Работник обычно надеется на здоровое окружение, но, если такого здорового окружения нет, работник не будет удовлетворен процессом труда.

Мотиваторы есть внутренние факторы, т.е. они присущи самой работе. Если менеджер хотел бы мотивировать подчиненных, то им следует, по мысли авторов теории, давать осмысленные задания, предполагающие возможности достижения, роста и признания. Такая рекомендация авторов теории породила идею обогащения труда, которая, по сути дела, выступает как отклик на теорию Ф. Герцберга и оформилась в виде концептуального учения, стимулирующего практикующих менеджеров к концентрации внимания на заданиях исполнителям и способах осуществления заданий, при которых сама работа становится более осмысленной.

Гигиенические же факторы являются внешними по отношению к самому процессу труда, т.е. не присущи рабочему месту, но их нормализация имеет также важное значение для мотивирования работников. Если, например, в организации постоянно проистекают конфликты, склоки, если в цехе дуют сквозняки, если на рабочем месте плохое освещение, если управление построено "из рук вон плохо", то все это (а приводимый ряд гигиенических факторов можно продолжать бесконечно долго) не способствует и не будет способствовать удовлетворению работой, а следовательно, и ожидать высокой производительности труда, высокого качестве в таких условиях не приходится.

Эта теория, а также связанная с ней концепция обогащения труда нацеливают практикующего менеджера на восприятие тезиса о том, что в основе

делового успеха лежит отношение к человеку, человеческому ресурсу, к тому ресурсу, качество которого определяет эффективность использования и всех других категорий ресурсов - производительных, сырьевых, финансовых, информационных и т.д. Управление организацией, ориентированное на как можно более полное раскрытие потенциально присущих каждому работнику возможностей, выступает в качестве средства достижения организацией своих целей, а также мощным стимулом саморазвития, самосовершенствования человека (работника) и его стремления самореализоваться до конца в рамках такой организации.

Суть советов авторов этой теории, адресованных практикующим менеджером, предельна проста: создайте вначале нормальные условия труда (внедрите приятную для всех организационную культуру, создайте достаточный комфорт для пребывания работников в среде организации, добейтесь того, чтобы люди гордились тем, что работают именно в этой организации и т.д.), а уж после этого ищите мотиваторы, то , что может стимулировать работников к еще большей производительности труда. Только глупые менеджеры могут надеяться на достижение успеха через окрик, принуждение, жесткий приказ