22. Принятие решений как показатель властных полномочий менеджера. Роль прогнозирования в управленческой деятельности

Обеспечение организации условий для самовыживаемости в складывающихся условиях (как задача минимум), а также качественное приращение организации как наиболее распространенная задача менеджера (или задача усредненного уровня) или выведение организации в число лидеров (как задача максимум) осуществляются менеджером с помощью обладания той силой или теми властными полномочиями, которые он получает вследствие своего должностного назначения (или которые вверяются ему при назначении или избрании, если таковое есть, на эту должность).

Объем силы или объем властных полномочий, который менеджер приобретает с момента занятия им должности, определяется конкретными характеристиками, свойственными организации и процессу ее изменения (преобразования).

Прежде всего сила менеджера определяется размерами возглавляемой менеджером организации (или подразделения). Так, по мнению некоторых менеджеров, в качестве оценки показателя власти выступает число подчиненных. Более того, нередко менеджеры свой успех связывают именно с ростом персонала: "...когда я только начал работать в этой организации, - говорит кто-то из них, - под моим началом трудилось всего 12 человек, а сейчас у меня 100 подчиненных". Такая оценка вполне резонна (если речь не идет о структуре государственного управления), поскольку увеличение численности занятых - это достаточно объемные расходы как на создание в рамках организации новых рабочих мест (это так называемое внутрифирменное потребление), так и на увеличение фонда оплаты труда (внефирменное потребление). А увеличение расходов (потребления) может быть только следствием роста доходов, что можно обеспечить единственно (в рамках самофинансирующейся структуры) за счет качественного и количественного приращения организации.

Осознание менеджером этой цепочки логических рассуждений достаточно важно, поскольку оно нацеливает его на необходимость не только понимания того, что сила, которой он обладает, может быть использована для позитивного и целенаправленного воздействия на организацию, но и осознания, что сила - категория меняющаяся и она может выражаться через конкретную единицу измерения.

Второй определяющей объем силы (или властных полномочий) менеджера выступает характер и качество самой организации, а точнее - те нормативные акты (в основном устав или обычаи, принятые в организации), на основе которых функционирует организация.

Вариативность в обладании менеджером определенным уровнем или объемом силы с этой точки зрения объясняется следующими факторами:

а) соединения в одном лице собственника и менеджера - если это единоличное предприятие (предпринимательская структура);

б) соединения в одном лице собственника и менеджера - если это структура с коллективной формой собственности и менеджер в своих действиях ограничен необходимостью согласования своих действий со своими партнерами;

в) зависимости от собственников структуры или ее акционеров, если менеджер функционирует в качестве наемного работника;

г) заранее ограниченных (очерченных) полномочий - если менеджер нанимается для реализации какого-либо проекта по заранее утвержденной схеме реализации;

д) характером или индивидуальными свойствами самого менеджера - готовностью рисковать в конкретных рамках или отсутствием готовности к риску, способностью (или отсутствием таковой) брать на себя дополнительную ответственность, степенью предрасположенности к логическим умозаключениям.

Кроме того, объем силы (или властных полномочий) определяется местом менеджера в иерархической структуре: чем выше его позиции, тем большим объемом полномочий он обладает.

Рассматривая проблему с этой точки зрения можно было бы сделать вывод, что первое лицо в организации обладает безлимитными властными полномочиями, но на самом деле ситуация таковой не является. Любой менеджер всегда исповедует идеологию самоограничения властных полномочий. Причиной такого самоограничения со стороны менеджера выступает как раз ощущение страха, боязни (на подсознательном уровне), что определенные его действия (непродуманные, неосторожные, с не совсем ясными или явными последствиями) могут разрушить организацию, довести до состояния банкротства или предкризисного состояния или нанести организации какой-либо ущерб.

Проблема самоограничения в то же самое время выступает и как проблема риска: увеличивая объем самоограничений, менеджер в то же самое время сокращает степень риска. Однако проблема взаимозависимости самоограничений и риска не столь проста для практикующего менеджера - нельзя (объективные потребности жизненной ситуации не позволяют) беспредельно осуществлять самоограничения, обязательно приходится оставлять место риску.

Поскольку трактовка (понимание) этой проблемы (проблемы взаимоотношения самоограничений и риска) выступает чаще всего как следствие личностных характеристик самого менеджера (и прежде всего его ментальных способностей), то и точка равновесия на прямой целостного поля возможных действий применительно к разным менеджерам занимает разные позиции Все то, о чем мы рассуждали выше, относится к менеджеру высшего звена, менеджерам же второго, третьего и других звеньев единой иерархической системы свойственны иные характеристики - для него решающее значение имеет зона возможных действий, определяемая должностными полномочиями (компетенцией этого менеджера)

Использование моделирования в российских условиях довольно затруднено, во-первых, из-за явной неподготовленности практикующих менеджеров к этому виду деятельности, а во-вторых, из-за часто наблюдающейся нестабильности и непредсказуемости ситуации как в самой организации, так и в окружающей ее среде. В этом случае весьма целесообразным было бы обращение к методу прогнозирования, что наряду с моделированием выступает (и может выступать) в качестве условия, обеспечивающего наиболее эффективное использование научного способа принятия решения.

Прогноз есть предвидение, предсказание, предугадывание будущего развития, перспективного движения каких-либо явлений, ситуаций, процессов.

Прогнозирование - это процесс составления, разработки прогнозов развития на основе тщательно отбираемой информации.

Осуществить прогнозирование, следовательно, можно лишь в том случае, если у исследователя имеется в распоряжении достаточный объем требующейся информации.

Управленческий прогноз может быть верным или ошибочным (как, впрочем, и любой другой прогноз).

Верный прогноз может характеризоваться различной степенью точности: абсолютно верным (или точным), в основном верным (т.е. предсказания по основным характеристикам ситуации совпали с действительным - реальным - развитием), с низкой вероятностью (т.е. близким к ошибочному, хотя и не ошибочный). Такую классификацию можно продолжать в зависимости от преследуемой при такой классификации цели. Главное заключается в том, что менеджер при возникновении необходимости предсказать действительное развитие событий в будущем обязательно обращается к прогнозированию и по окончанию процесса прогнозирования он встает перед необходимостью оценить вероятность прогноза. Прогноз с высокой степенью вероятности, низкой, неопределенной и т.д. - так обычно оценивает менеджер предпринятый им прогноз. Оценка прогноза играет весьма существенную роль, ибо, опираясь именно на прогноз, менеджер нередко осуществляет какие-то важные для организации расчеты или преобразования - если оценка прогноза неверна, то предпринимаемые на этой основе расчеты или действия не будут иметь требуемых последствий. Если, например, вы спрогнозировали рост цен на вашу продукцию, а будущую дополнительную в связи с этим прибыль запланировали использовать на приобретение дополнительного оборудования и для его размещения начали уже готовить требующиеся площади, то все эти расчеты и действия окажутся бесполезными, если рост цен был спрогнозирован вами ошибочно, а вот если бы вы оценили в самом начале, что ваш прогноз обладает низкой степенью вероятности, то и все последующие действия были бы, возможно, иными или вы имели бы еще какой-то другой вариант.

Прогнозирование представляет собой попытку менеджера понять, где или в каких качественно новых условиях окажется его организация по истечении определенного времени после окончания момента прогнозирования. На этом основании мы можем охарактеризовать прогнозирование как мыслительный процесс, основанный на необходимости осуществления ряда последовательных логических умозаключений, связывающихся в единый логический ряд: а) констатация осмысленной конкретной ситуации; б) анализ факторов, воздействующих на движение этой ситуации; в) выявление направления движения ситуации; г) предугадывание формы этой ситуации в динамике в расчете на требуемую временную точку.

Процесс прогнозирования вбирает в себя как бы две основные линии, по которым целеполагающе рассеивается внимание менеджера: а) временной фактор (или временная линия); б) ситуационный фактор (или ситуационная линия).

Что касается временного фактора, то он разбивается менеджером при прогнозировании на отдельные временные периоды (на отдельные временные отрезки, поэтому целесообразнее именовать это временной линией) с целью выявления смысловых временных точек. Такими временными точками могут выступать моменты наступления определенных событий, воздействующих или могущих воздействовать на движение (или изменение движения) ситуации или необходимых для принятия во внимание, поскольку такие события не прямо, а косвенно могут воздействовать на прогнозируемую ситуацию или же значение такого

события неясно, но отмахнуться от него было бы не совсем верно, ибо не совсем ясно значение такого события для развития (или движения) ситуации.

Таким образом, при прогнозировании менеджер выявляет временные точки, имеющие важное значение для процесса прогнозирования.

На рассматриваемом нами графическом изображении этого процесса точка N° 1 фиксирует состояние ситуации на момент начала прогнозирования, под которой понимаются прежде всего факторы, воздействующие на ситуацию. Понимание перечня этих факторов, а также их форм, их силы давления на ситуацию весьма важно для менеджера, в противном случае он не сможет учесть появления новых факторов, которые в совокупности с действующими будут оказывать свое воздействие на развитие ситуации в будущем. Возможна при этом и иная посылка (а может быть, и одновременное их сочетание): из действующих на начальном моменте факторов какие-то одни из них могут перестать со временем воздействовать на ситуацию, что при прогнозировании также необходимо выяснить. Однако чтобы это выяснить, надо знать их полный (или максимально полный, если невозможно выяснить все) перечень.

Точки № 2, 3 и 4 обозначают фиксированные временные моменты наступления или прекращения действия определенных событий, оказывающих свое воздействие (косвенное, прямое или пока еще не ясно какое) на развитие (или движение) ситуации. Трафик, таким образом, мы можем при принятии во внимание этого обстоятельства представить другим образом (рис. 18.6).

Другими словами, главное внимание менеджера сосредоточивается, естественно, на ситуационной линии, но эта ситуационная линия меняется под воздействием чего-то, вот этим "чем-то" и являются те события, которые возникают или прекращаются, или приостанавливаются в указанные нами временные точки.

Например, менеджер предпринимает попытку проследить движение (т.е. спрогнозировать) цены на товар, производимый организацией, возглавляемой менеджером. Он рассуждает примерно так: в настоящее время мы выпускаем 2 тыс. единиц товара в день, цена на рынке - 3 тыс. денежных единиц за одну товарную единицу. Потребности рынка в нашем товаре возрастают, следовательно, имеются основания надеяться, что цены на товар пойдут вверх. Но нам, однако, известно и то, что еще одно предприятие планирует приступить к выпуску такого же товара, а мы сами также наращиваем производство.

Таким образом, через три месяца потребности рынка в этом товаре возрастут с 2 тыс. до 5 тыс. единиц. Мы сами увеличим поставки с 2 тыс. до 3 тыс. и наш конкурент будет поставлять предположительно 2 тыс. товарных единиц. Следовательно, на рынке через 3 месяца, как и сегодня, будет сохраняться равновесное положение, поэтому надеяться на повышение цены не приходится, скорее всего, она останется на том же уровне. При этом, однако, надо иметь в виду, что темпы инфляции составляют 10% в месяц. Этот фактор будет, естественно, воздействовать на цену - цена может увеличиться с 3 до 3,993 тыс. руб. на единицу товара. Это как раз та величина, которая и представляет результат прогнозирования.

При прогнозировании мы также в качестве самостоятельной линии выделяем направление развития самой ситуации. Для чего? Не только для того, чтобы проследить воздействие временной линии на ситуационную линию. Дело в том, что самой ситуационной линии также свойственно самостоятельное (без влияния временной линии) развитие, трансформация.

Речь идет о том, что любая ситуация имеет так называемый заряд внутренней потенциальной энергии, под которым мы понимаем все те свойственные ситуации факторы, которые будут действовать на ситуацию независимо от принятия или непринятия каких-то целенаправленных по отношению к этой ситуации действий и решений, наступления или ненаступления каких-то планируемых или ожидаемых событий. Можно отметить, что в данном случае мы ведем речь о внутренних факторах, заложенных в саму эту ситуацию, причем, таких факторах, на наступление или исчезновение которые сам менеджер уже не может (или это не в его интересах) воздействовать. Например, за два месяца до момента начала прогнозирования менеджер предпринял что-то конкретное, что в течение четырех месяцев будет постепенно воздействовать на увеличение объема производства, - не учесть этого он не сможет, а это означает, что при прогнозировании он будет рассматривать ситуационную линию как: а) самостоятельно развивающуюся; б) развивающуюся под воздействием временной линии. Таким образом, меняется форма графического отображения этой ситуации (рис. 18.7).

Точки А и Б на ситуационной линии отображают наступление двух факторов саморазвития ситуации на основе заложенных в нее или свойственных ей факторов, не относящихся к категории привносимых, т.е. действующих извне.

В целом процесс прогнозирования носит характер предугадывания изменений, которые должны произойти во внутренней среде организации и среде, внешней по отношению к этой организации. Можно утверждать, что при прогнозировании менеджером используется та же модель, что была принята нами при рассмотрении понятия организации (с внутренней и внешней средами), только на эту модель необходимость прогнозирования заставляет накладывать модель двух направлений (линий): временного и ситуационного.

Под предугадыванием понимается, естественно, не процесс абстрагированного гадания, а анализ, основанный на точном (или приближенном к нему) расчете.

Поскольку прогнозирование есть проектирование картины будущего, то при осуществлении прогнозных оценок исходят из определенных допущений, т.е. базирования рассуждений на конкретных условиях, которые пока не наступили, но обязательно, с точки зрения того, кто прогнозирует, наступят. Чем точнее и детальнее менеджер может предугадать развитие ситуации, события, условия применительно к будущему, тем точнее будет прогноз в целом по организации, тем выше шансы на нормальный и спокойный ход реализации принимаемых решений и планов.

Прогнозирование строится или же на каких-то допущениях (как мы уже отметили), или на определенном опыте и выводах, следующих из такого опыта. "Потребитель всегда в течение первых 30 дней при поставке на рынок ограниченного количества новомодных товаров готов был платить цену, в 2 раза превышающую ту, что устанавливается при полном насыщении рынка этим товаром", - рассуждает менеджер, обдумывая тактику вывода на рынок нового товара - тем самым он пытается спрогнозировать поведение потребителя на основе прошлого опыта. "Поскольку партнер, с которым я готовлюсь подписать договор о поставке ему товаров через месяц, настаивает на использовании метода твердой цены, то мне следует учесть, что инфляция в течение этого месяца составит не менее 25%", - размышляет другой менеджер, базируя свои рассуждения на допущении.