30. Принципы внутрифирменного планирования. Система планов. Сводное планирование

Модернизация внутриорганизационного механизма достигается через внесение в него конкретных изменений. Изменения же достигаются через совершении определенных управленческих действий. Следовательно, для перенастройки внутриорганизационного механизма менеджер должен выбрать наиболее оптимальные из всех возможных действия, совершение которых в реальном режиме, с точки зрения менеджера, приведет к требуемым изменениям в механизме и позволит трансформировать объект планирования из его текущего состояния в состояние прообраза (в желательное состояние), т.е. приведет к тому, что внутриорганизационный механизм будет настроен на получение прибыли уже на уровне 250 тыс., а не 200 тыс. денежных единиц.

Однако фиксация текущего состояния объекта планирования была произведена менеджером еще на стадии принятия им управленческого решения, т.е. решения об увеличении производимой организацией прибыли, собственно, он потому и принимает такое решение, что не удовлетворен именно текущим состоянием (фактическим образом) показателя прибыли. То же самое характерно и для момента фиксации прообраза объекта планирования - этот прообраз фиксируется также на стадии принятия управленческого решения - именно в этом, в фиксации прообраза, и заключается смысл принятия решения. Поскольку это так, то функция управленческого планирования в таком случае состоит в отборе оптимальных действий по трансформации объекта планирования из его текущего состояния в состояние прообраза.

Планирование, таким образом, представляет собой выбор из всех возможных наиболее оптимальных (эффективных, экономичных, рациональных) действий и составление перечня таких действий.

Правда, при этом следует сделать одну оговорку: менеджер может использовать планирование как метод принятия управленческого решения. Если, например, он фиксирует, что фактически полученная прибыль составляет 200 тыс. денежных единиц, и анализирует, за счет чего была получена такая прибыль, то, осуществляя осмысление всех уже предпринятых в конкретной форме действий, которые позволили получить прибыль в таком ее объеме, у менеджера

могут возникнуть вопросы, а как могла бы измениться величина прибыли, если бы фактически совершенные действия были бы произведены не в такой, а в иной форме (например, в такой-то - говорит себе менеджер). Если он на основе таких размышлений делает вывод, что другие действия, которые он считает возможными для совершения, могли бы принести больший эффект, т.е. принести еще большую прибыль, то применительно к перспективному моменту он планирует другие действия, совершение которых, по его убеждению, увеличат прибыль. В таком случае он ведет поисковый характер принятия управленческого решения и действительно использует планирование (в форме прикидки) в качестве поискового метода принятия управленческого решения.

Система планов, разрабатываемых в пределах организации - в случае необходимости или целесообразности - может носить и характер тематических планов. Организация может разрабатывать следующие планы:

по сбыту;

по замене основного капитала;

модернизации производства;

по работе с персоналом;

по совершенствованию бухгалтерского учета и контроля;

финансовый;

текущих платежей и поступлений и т.д.

Такая система планирования используется в организациях, базирующих свою деятельность по планированию на принципе "снизу вверх", когда каждое структурное подразделение и каждая функциональная служба организации разрабатывают собственные планы работы.

Однако такая система планирования предполагает разработку на их основе единого плана, который называется в такой ситуации сводным планом.

Сводный план предназначается для координирования действий структурных подразделений, привнесения сбалансированности в работу организации, эффективного распределения и использования ресурсов. Неумение, неспособность, непонимание необходимости сведения отдельных планов в единый (сводный) план выступает в такой ситуации в качестве признака непрофессионализма менеджера.

Конкретная форма и содержание планирующей деятельности устанавливается самой организацией на основе сложившихся традиций или культуры в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности и т.д.

Основой любого плана производительной структуры выступает план производства товаров, хотя благополучие организации зависит от плана (и конечно же его выполнения) по сбыту производимой продукции.

Для менеджера, настроенного на неформальное исполнение своих функций по планированию, весьма важно выработать свою собственную логику, используемую им при осуществлении планирующих функций.

Такая логика может базироваться на закрепляемых на уровне сознания взаимосвязях тех логических посылок, понимание которых и руководство которыми

в практической деятельности могут - по убеждению менеджера - привести к достижению делового успеха на задаваемом уровне.

Так, кто-то из менеджеров фиксирует для себя такую систему взаимосвязей:

- для того чтобы в перспективе получить большую, чем в истекающем временном периоде, прибыль, я должен по той же (неизменной) цене продать больше товаров,

- для того чтобы больше продать товаров, я должен их больше произвести,

- для того чтобы произвести товаров больше, я должен осуществить комплекс внутренних преобразований, в результате чего действительно можно будет произвести больше товаров.

Второй тип практикующего менеджера может использовать иную логику размышлений:

- ситуация на рынке складывается весьма благоприятно для меня и моей организации - можно продать вот на сколько больше товаров, чем в истекающем временном периоде,

- а я столько товаров (их большее количество) могу произвести?

- если я действительно могу произвести большее количество товаров и при этом действительно их реализовать, то на какую прибыль я могу рассчитывать и при каком уровне цен на эти товары (...а я закладываю в основу расчетов реальные цены?),

- если действительно я в своих предположениях и расчетах прав, то какие внутренние преобразования я должен осуществить, чтобы быть в состоянии произвести большее количество товаров и какие дополнительные ресурсы для осуществления таких преобразований мне потребуются?..

Первый тип менеджеров, логику размышлений которых мы анализировали, свою планирующую деятельность начнет с разработки плана по прибыли, затем он постарается разработать детальный план по сбыту, план по производству, план материально-технического обеспечения, план по труду и заработной плате, план по инвестициям и, наконец, финансовый план.

Второй же тип менеджеров будет выполнять свои планирующие функции в иной последовательности. Вначале он разработает детальный план по сбыту, затем - план по прибыли, а после этого возьмется за разработку тех же самых планов, что и в случае с первым типом менеджеров, - план по производству и т. д.

Такие разные формы рассуждений практикующих менеджеров свидетельствуют только об одном: каждому практику необходимо на осознанном уровне отработать свои собственные навыки планирования, адекватные его логике рассуждений.