58. Мотивирование как управленческая функция. Методы мотивирования персонала

Если менеджер может принимать эффективные решения, если он знает, как эффективно спланировать процесс реализации принятого им решения, если он в состоянии организовать саму процедуру реализации плана в реальном режиме, то следующим компонентом его профессиональной деятельности является мотивирование исполнителей Эта управленческая функция в общей структуре должностных обязанностей менеджера играет весьма важную роль. Действительно, менеджер может и принять великолепное решение, и великолепно спланировать его реализацию, и организовать выполнение, но если исполнители, осуществляющие в реальном режиме планы менеджера, не действуют в унисон с менеджером, то ожидать эффективного результата такой коллективной деятельности весьма проблематично. Менеджер должен посредством конкретных действий превратить исполнителей в своих единомышленников, объединенных с ним в одну команду стремлением к достижению единой цели.

Достижение же цели в ее самой полной форме возможно лишь при условии, что люди, на которых менеджер полагается, будут действовать именно так, как он и предполагает, что они будут совершать именно те действия, которые и ожидаются от них.

На этой стадии определяющую роль играют два взаимосвязанных факта:

стремление менеджера определенным образом воздействовать на людей с целью заставить их совершать те действия, которые менеджеру представляются

необходимыми, и совершать эти действия именно так, как это представляется менеджеру верным;

действительное совершение людьми (подчиненными, исполнителями) в реальном режиме именно тех действий и в такой их форме, как того хотел бы менеджер.

Менеджер, таким образом, должен сам отчетливо представлять, какие конкретные действия должны совершить его подчиненные, каково должно быть конкретное содержание таких действий и их ориентации. Но поскольку эти действия будут совершаться не им самим, а его подчиненными, то менеджер должен определенным образом вынудить подчиненных к совершению именно таких действий, именно в такой форме, с обязательным получением именно такого результата. Более того, менеджер должен быть убежден, что подчиненные совершат именно эти действия. Подчиненные же, в свою очередь, должны ясно осознавать, совершения каких действий ожидает от них менеджер и на получение какого результата полагается менеджер в процессе совершения подчиненными этих действий.

Подчиненный, однако, не есть бездушный робот. Ему свойственны собственные представления о том, как следует действовать, что необходимо делать и как это делать. Только от менеджера зависит, произойдет ли совпадение ожиданий менеджера, с одной стороны, и реальных действий подчиненных - с другой. Почему такое совпадение когда-то происходит, а когда-то не происходит? Причин может быть много, но основная - это недостаточно эффективное воздействие менеджера на подчиненных. Вообще управление подчиненными - это такое воздействие на них, в результате которого они будут вести себя так, как это представляется верным самому менеджеру.

Менеджер, следовательно, должен избрать наиболее эффективную из всех имеющихся в его распоряжении форму воздействия на подчиненных. Однако менеджер при этом должен иметь представление о полном наборе имеющихся в его распоряжении средств (инструментов) воздействия на подчиненных. Арсенал таких средств весьма неширок. Как бы ни прогрессировало общество и общественное развитие, существует всего три формы воздействия одного человека на другого:

страх;

убеждение;

игра на мотиве, интересе.

Убеждение при этом как метод воздействия на подчиненного строится или на вызове у человека чувства опасности, или же на показе его интереса. Убеждая, например, подчиненного в том, что следует поступить не так, как он хотел бы того, а иначе, вы или стараетесь показать негативные для него последствия от реализации задуманного им, или же - его выгоду, пользу, которую он мог бы извлечь в случае совершения другого поступка, а не того, который он замыслил. Воздействовать на людей, таким образом, вы можете или с помощью "кнута", или же с помощью "пряника". Эта истина стара как мир. Иных методов воздействия на других нет. Другое дело, что и "кнут", и "пряник" могут использоваться в разной обертке, т.е. могут использоваться их разные формы - самые откровенные или замаскированные. Но они от этого не перестают быть "кнутом" или "пряником". Более того, и страх есть тоже мотив, интерес, который может или должен двигать человеком в определенных ситуациях.

Следовательно, воздействие на человека, подчиненного есть игра на мотиве, который движет, может двигать или будет двигать человеком при совершении

им определенных действий. Человеку всегда свойственна мотивация, менеджер же для достижения или обеспечения успеха через действия подчиненных призван мотивировать их, т.е. играть на их мотивации.

Менеджеру при этом было бы целесообразным:

а) или убедить подчиненного (работника) в том, что он может удовлетворить свои желания (потребности), или удовлетворить их в большей степени только в том случае, если будет совершать именно те действия, которые с точки зрения самого менеджера, представляются наиболее верными, эффективными, разумными, целесообразными (т.е. убедить, что именно такое-то количественное и качественное исполнение работником его рабочих операций позволит работнику наиболее полно удовлетворить его желания, потребности;

б) помочь работнику осознать, что совершение определенных действий (определенной работы) - в интересах самого работника, ибо только через такую форму участия человека в деятельности организации может помочь ему реализовать его желания, т.е. удовлетворить свои потребности;

в) воздействовать на работника с целью замещения им самим, работником, одного мотива на другой с точки зрения менеджера более целесообразный для более глубокого вовлечения работника в сферу интересов организации.

Например, менеджер начинает методично убеждать одного из своих подчиненных: "Ну что ты "застрял" на этом уровне - это не твоя предельная планка. Ты можешь добиться более высокого положения, все данные для этого у тебя есть. Тебе нужно только так-то и так-то изменить свое отношение к работе..." Этот монолог свидетельствует о том, что менеджер пытается помочь подчиненному выработать в себе иной мотив, другую (более высокого порядка и уровня) мотивацию.