9.Мотивация как функции управления. Современная система мотивации исполнительской деятельности.

Мотивация - это органическая часть процесса управления, по­средством которого человеческая энергия преобразуется в определен­ное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффек­тивные совместные действия, реализующие планы организации.

Процесс мотивации включает:

• установление или оценку неудовлетворенных потребностей;

• формулировку целей, направленных на удовлетворение по­требностей;

• определение действий, необходимых для удовлетворения по­требностей.

В основе процесса мотивации лежит индивидуальная челове­ческая потребность (физиологическая или психологическая), удов­летворение которой достигается путем определенного поведения или действий. Поэтому мотивацию определяют еще и как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации»

Этот процесс вклю­чает несколько этапов между осознанием человеком неудовлетво­ренных потребностей и их удовлетворением (рис. 9.1).

Рисунок 9.1. – Процесс индивидуальной мотивации

Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны по­стоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива.

Методы управленческой мотивации можно разделить на:

- методы экономической мотивации - зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата и др.;

- методы социальной мотивации - общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение и т. д.;

- методы психологической мотивации - ощущение собствен­ной значимости, безразличие, ущербность, ненужность и проч.;

- методы властной мотивации - повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и т. д.;

- социально-психологические методы - повышение социаль­ной активности, обмен опытом, критика, деловая, управленческая и профессиональная этика и т. д.;

- методы моральной мотивации - личное или публичное при­знание, похвала и критика;

- метод проектирования и перепроектирования (обогащения) работ;

- метод вовлечения сотрудника в управление;

- методы изучения мотивации и мотивов - эксперименталь­ные методы, методы оценки поведения и его причин со стороны, методы изучения (беседа, опрос, анкетирование) и проч.

Эффективность мотивации включает два основных понятия:

1. экономическая эффективность мотивации;

2. социальная эффективность мотивации;

Эффективная система мотивации должна отвечать стратегическим целям компании и соответствовать ситуации на рынке. Руководству необходимо приспосабливать данную систему к меняющимся условиям, представлять ее недостатки и готовиться к их нейтрализации.

В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков.

1. Материальное стимулирование, в том числе:

- повышение тарифных ставок и должностных окладов:

- за увеличение объема производства;

- за рост квалификации;

- за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;

- за увеличение объема продаж и др.;

- премирование:

- за внедрение новых разработок и новой техники:

- за повышение качества продукции;

- по итогам работы за год;

- за снижение трудоемкости работ и др.

2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника, в том числе:

- присвоение звания "Лучший работник" организации, компании, отрасли;

- присуждение наград на уровне организации, компании, отрасли, города, государства и др.

3. Социально-натуральное поощрение, в том числе:

- выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;

- покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники);

- строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.д.;

- предоставление займов на льготных условиях;

- представление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период и др.

4. Социальные программы, в том числе:

- бесплатное питание на работе;

- бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное санаторно-курортное обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

- оплата за обучение работников и членов их семей;

- оплата транспортных расходов;

- бесплатное пользование спортивными сооружениями;

- дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.

5. Поощрение путем продвижения по служебной лестнице.

6. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде, в том числе:

- разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации;

- разовые выплаты по итогам года;

- льготная продажа акций и облигаций своим работникам;

- выплата дивидендов по акциям и др.

Каждая организация с учетом своих специфических особенностей самостоятельно принимает решение: будут ли внедряться все перечисленные блоки или только некоторые из них; каким из внедряемых блоков будет придаваться первостепенное значение, а какие будут играть вспомогательную роль и т.п.

10.Организационные структуры управления: понятия, типы (линейно-функциональная, дивизиональная, матричная), преимущества и недостатки. Развитие организационной структуры управления в современных условиях.

Строение организации определяется ее структурой. Структура - это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равнове­сие организации, взаимодействие, соподчиненность и пропор­циональность составляющих ее элементов.

В новых рыночных услови­ях необходимо широко использовать принципы и методы проекти­рования организации управления на основе системного подхода.

Системный подход, придавая важное значение научно обо­снованному определению функции управления и нормати­вов численности как части общего процесса формирования организационно-упранленческой структуры, ориентирует исслеователей и разработчиков на более общие принципы проекти­рования организаций. То есть он предполагает исходное опре­деление системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выде­лить два типовых подхода, получивших наибольшее распростране­ние на практике. Первый - это формирование структуры управле­ния исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды.

При всем многообразии подходов к решению этого вопроса рассмотрим следующую классификацию,типов организационных структур управления.

Линейная структура управления (рис. 2) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства.

Структура хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

В

Рис.2

небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и

колеса (рис. 3, 4, 5).

Рис.3 Линейная структура управления: кольцо Р - руководитель; И - исполнитель

Рис.4 Линейная структура управления: звезда

Р - руководитель; И - исполнитель

Рис.5 Линейная структура управления: кольцо

Р - руководитель; И - исполнитель

Преимущества линейной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная структура, получившая название дивизиональной структуры управления (от английского слова division — отделение).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

• по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам

(продуктовая специализация);

• по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

• по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения могут рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, то есть вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно-функциональному принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Преимущества дивизионной структуры:

- она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

- более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

- большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

- основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

- дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

- в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. Это требование выполняется в матричной структуре, поскольку параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются из специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.

Г

Рис.6 Матричная структура управления

лавным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения задач, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.

С введением рыночных условий хозяйствования в значительной степени изменяется состав реализуемых функций управления. Усиливаются функции управления, связанные с маркетингом, так как одна из основных функций коммерческой организации связана с поисками рынков в целях увеличения сбыта продукта. Практически это означает почти повсеместное введение в структуру управления подразделений маркетинга, сформированных или по функциям маркетинга, или по территориям сбыта.

В условиях конкуренции возрастают требования к системе принятия решений (СПР), повышается эффективность управления, что требует более широкого применения компьютерной техники для реализации не только функции учета, но и всех остальных функций управления. В настоящее время при разработке СПР в организациях первостепенным является не проблема обработки данных с помощью компьютерной техники, например, учет заработной платы, прибыли, убытков, спроса и предложений, потребностей, а проблема создания сложных электронных систем обработки данных, четко вписанных в действующие СПР (подготовка решений на всех уровнях управления с помощью компьютерной техники). Использование электронных систем обработки данных в сочетании с действующей системой принятия решений в значительной мере влияет на структуру управления. На практике это означает введение должностей управляющих по информационным системам и создание централизованных отделов обработки информации:

 в которые поступает вся входная информация (документы);

 с помощью которых в память организации вносят эти документы, отслеживается их перемещение, а также содержание всех действующих в системе принятия решений документов;

 в которых для подготовки конкретных решений используются только данные, зарегистрированные в информационной системе.