6.Управленческое решение: содержание и классификация.Модели и методы принятия управленческих решений.

Принятие решений, так же как и обмен информацией, составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является ее квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Управленческое решение – это одноразовый акт воздействия субъекта управления на объект, устанавливающий программу работ, направленных на определение и реализацию конкретной цели, вытекающей из общих задач, стоящих перед управляемым объектом. Оно основано на анализе фактически сложившейся ситуации и альтернатив её решения.

Процесс управления включает регистрацию, сбор и обработку информации, подготовку и выбор альтернатив решения, определение ресурсного обеспечения и этапов его выполнения, контроль и анализ его осуществления. Этот процесс представляет собой совокупность частных циклов подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

Подготовка, принятие и осуществление решения представляют собой части процесса управления, отражающие его основное содержание и характеризующиеся одноразовостью действия, альтернативным характером, целенаправленностью и наличием программы действий. Решение только тогда реально, когда оно ресурсно и организационно обеспечено. Именно поэтому каждое решение должно быть адресно. Это положение органически соединяет процесс принятия и выполнения решения. 

Классификация управленческих решений, принимае­мых на предприятии (или классификация проблем пред­приятия), может проводиться по различным критериям.

1.По содержанию выделяют социальные, экономиче­ские, организационные у технические, технологические и другие решения.

2.По длительности действия выделяют следующие ре­шения:

- стратегические, которые касаются коренных про­блем организации, принимаются в масштабах всей органи­зации и ее внешнего окружения и рассчитаны на длитель­ный период действия, решение перспективных задач;

- тактические, которые обеспечивают выполнение стратегических решений и по времени не превышают одного года;

- оперативные у связанные с достижением текущих це­лей и по времени рассчитанные на период, не превышаю­щий месяца или квартала.

3. По виду лица, принимающего решение (ЛПР), вы­деляют решения:

- индивидуальные у принимаемые руководителем еди­нолично;

- коллегиальные у принимаемые коллективным органом управления (например, советом директоров компании);

- коллективные у принимаемые всем коллективом пред­приятия.

4. По степени определенности используемой информа­ции различают решения, принимаемые в условиях опреде­ленности, когда информация о проблемной ситуации, це­лях, ограничениях и последствиях реализации решения является полной и достоверной (в этой ситуации существу­ет возможность построения формальной математической модели задачи принятия решений); решения, принимае­мые в условиях стохастической определенности, когда информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях задана в вероятностных показателях; ре­шения, принимаемые в условиях неопределенности, ког­да используемая информация вообще не имеет численного выражения или эта информация противоречива.

5. По степени уникальности выделяют решения:

- рутинные, принимаемые руководителем автоматиче­ски почти ежедневно;

- периодические, принимаемые руководителем с опре­деленной частотой;

- уникальные, принимаемые руководителем впервые в его практике (здесь важно подчеркнуть, что уникальность решения субъективна: ситуация, для одного руководителя являющаяся уникальной, для другого может быть рутин­ной).

6. По степени проявления творчества выделяют следу­ющие решения:

- нетворческие, или запрограммированные, когда из­вестен алгоритм выработки решения, т.е. когда реше­ние - это реализация определенной последовательности известных руководителю шагов, представляющих собой логические или математические операции.

• творческие, или пезапрограммированные, необходи­мость в которых возникает тогда, когда руководитель стал­кивается с неструктурированной ситуацией, содержащей не известные ему факторы. В этом случае нельзя составить конкретную последовательность шагов, ведущих к приня­тию обоснованного решения. Поэтому руководителю при­ходится одновременно разрабатывать процедуру принятия решения и принимать само решение.

На практике почти не встречаются запрограммирован­ные или запрограммированные решения в чистом виде. Очень немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что полностью исключают инициати­ву лица, их принимающего. Вместе с тем при выработке и принятии незапрограммированного решения всегда мож­но использовать известные структурированные методы.

7. По степени сложности решения подразделяются на простые, принимаемые по одному критерию оценки и вы­бора альтернатив, и сложные, принимаемые по несколь­ким, часто противоречивым критериям. Именно послед­ние решения являются наиболее распространенными при управлении организацией.

8.По виду зависимости переменных от времени выде­ляют решения статические и динамические.

9.По степени охвата объекта управления, относитель­но которого они принимаются, выделяют решения общие, охватывающие весь объект; частные, охватывающие неко­торые стороны деятельности объекта (например, сбыт про­дукции на предприятии); локальные, охватывающие толь­ко отдельные элементы управляемого объекта (например, решение об отзыве из отпуска какого-либо сотрудника).

Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов).

Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации.

Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п.

Часто при моделировании применяется теория игр. Она первоначально разрабатывалась военными, чтобы учесть возможные действия противника. В бизнесе она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.

Модель теории очередей ( модель оптимального обслуживания). Эта модель используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах.

Модель управления запасами. Эта модель часто используется для оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели - свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.

Модель линейного программирования. Эта модель применяется для определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей.

Имитационное моделирование. Часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна).

Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы.

Количественные методы прогнозирования.

Их можно использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в прошлом имела определенные тенденции, которые можно и необходимо продолжить в будущем, а информации для выявления тенденций в рассматриваемом периоде прогнозирования недостаточно.

Одним из методов такого прогнозирования является анализ временных рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.

Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когда имеется несколько неизвестных. Это исследование статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

Другие качественные методы прогнозирования.

Мнение жюри. Его суть состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в данной области.

Метод исследования информации сбытовиков, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают спрос на определенном целевом рынке.

Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений.

Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег. и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.