Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление человеческими ресурсами уровни и стадии. Монография
.pdf
181
проведение оздоровительных и культурно-досуговых меро-
приятий.
Руководителю необходимо выяснить, какие формы коллективного стимулирования важны и востребованы на определенном
тапе развития организации, к чему стремятся члены коллектива,
что их интересует в совместном творческом профессиональном
процессе.
Постоянное поддержание гарантированной оплаты на должном уровне способствует появлению конкурентоспособного персонала. Данный мотивирующий фактор ставит работника в прямую
зависимость от достижения поставленных целей.
Размер оплаты труда остается самой значимой формой стимулирования персонала. Система стимулов во многих организациях
имеет два направления: первое направление — это стимулы, не
требующие инвестиций со стороны руководителя организации;
второе направление — это стимулы, предполагающие денежные
вложения (табл. 5).
Таблица 5
Система стимулов для совершенствования мотивации
как фактора конкурентоспособности организации
Стимулы
Методы, приемы
1. Стимулы,
не требующие
инвестиций
- поздравление с днем рождения, с праздником;
- подарки друг другу;
- личное поздравление руководителя;
- статьи о лучших специалистах в СМИ;
- соревнование «Лучший сотрудник организации»
2. Стимулы,
требующие
безадресных
инвестиций
- обучение персонала внутри организации;
- корпоративные праздники, вечеринки;
- оплата питания (частичная) за счет организации;
- бесплатный проезд сотрудников;
- медицинское страхование каждого члена
организации;
- страхование ДМС на членов семьи;
- гарантированное место в детском саду;
- модернизация рабочих мест (компьютер, кондицио-
нер, отопление, освещение)
182
Стимулы
Методы, приемы
3. Стимулы,
требующие
адресных
инвестиций
- предоставление ссуды на приобретение квартиры или
улучшение жилищных условий (особенно для молодых
семей);
- материальная помощь в особенных случаях;
- обучение за счет организации;
- оплата санатория или профилактория;
- групповые экскурсии или поездки в театр за счет
учреждения;
- оплата мобильных телефонов, Интернета для специа-
листов
4. Личные
качества,
способствующие
карьерному
росту
- интеллектуальные качества;
- лидерские качества;
- коммуникативные навыки;
- спокойствие и уравновешенность в словах
и поступках;
- порядочность и самокритичность;
- стремление к профессиональному росту;
- стремление к достижению поставленных целей
(как личных, так и производственных);
- готовность принять ответственность за коллектив и
возможный риск
183
10. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ УЧР ОРГАНИЗАЦИЙ
В зарубежных странах существуют значительные различия в
подходах к управлению ЧР и в наборе управленческих методов.
Наиболее ярко они проявились между практикой в управлении в
Российской Федерации и в западных странах. В свою очередь, западная практика управления также не является однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как управляют в
США и Японии; промежуточное положение между ними занимает
европейское управление.
В развитых зарубежных странах УЧР рассматривают как некую философию, показывающую, как в интересах данной организации нужно относиться к работникам. Различают жесткий и мягкий варианты УЧР.
Жесткий подход к УЧР делает акцент на количественных,
поддающихся расчету и связанных со стратегией бизнеса аспектах
управления трудовыми ресурсами. Этот подход рассматривает людей в качестве человеческого капитала, от которого при разумных
инвестициях в его развитие может быть получен доход, и основан
на философии, ориентированной на интересы организации. В этом
случае делается акцент на необходимости управлять людьми так,
чтобы получить от них добавленную стоимость и таким образом
достичь конкурентного преимущества. Движущей силой для применения УЧР является такая ситуация в бизнесе, при которой
необходимо реагировать на внешние угрозы нарастающей конкуренции.
Мягкий подход к УЧР делает акцент на коммуникациях, мотивации и лидерстве. Как описано в работе Д. Стори (Storey, 1989),
он включает в себя «обращение с работниками как с ценным видом
активов, источником конкурентного преимущества в том случае,
если они привержены компании, адаптивны и обладают высоким
качеством (навыков, показателей деятельности и т. д.)». Мягкий
подход к УЧР подчеркивает необходимость заслужить приверженность — «сердца и умы» — работников, вовлекая их в деятельность, коммуникацию и другими способами развивая высокий уровень приверженности организации, пользующейся большим
доверием. Кроме того, ключевая роль отводится организационной
184
культуре. Акцент делается на убеждении, что интересы руководителей и работников должны совпадать. Выражаясь словами
Д. Дженнарда и Г. Джаджа (Gennard and Judge, 1997), предполага-
ется, что организации должны быть «гармоничными и целостными, а все работники должны разделять организационные цели и
работать как члены одной команды».
Модели УЧР
В 1980-е гг. были созданы первые модели УЧР. П. Боксал
(Boxall, 1992) окрестил их моделями соответствия и гарвардской
схемой.
Модель соответствия УЧР
Одно из первых заявлений о концепции УЧР было сделано
Мичиганской школой (Fombrun et al, 1984). Считалось, что системы ЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы
соответствовать организационной стратегии (отсюда название
«модель соответствия»). Далее они объясняли, что существует
цикл человеческих ресурсов, который состоит из четырех основных процессов или функций, выполняющихся в любой организации. Это:
отбор — соответствие имеющихся в наличии человеческих
ресурсов рабочим местам;
аттестация — управление показателями деятельности;
вознаграждение — «система вознаграждений является тем
инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы»;
развитие — развитие высококачественных работников.
Гарвардская схема. Представители этой школы М. Биер др.
(Beer et al, 1984) исходили из убеждения, что проблемы исторически сложившегося управления персоналом могут быть разрешены,
когда генеральные директора выработают свою точку зрения на то,
каким образом они хотят вовлекать работников в деятельность
предприятия, как развивать их с помощью этого предприятия и
каким образом теория и практика УЧР могут достичь этих целей.
Эти ученые первыми подчеркнули, что основная роль в УЧР
принадлежит менеджерам среднего звена. Они также заявили, что
«управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения и действия, которые влияют на характер отноше-
185
ний между организацией и ее работниками — ее человеческими
ресурсами».
Гарвардская школа считала, что УЧР обладает двумя харак-
терными особенностями:
большая часть ответственности за обеспечение конкурен-
тоспособной стратегии и политики в отношении персонала лежит
на руководителях среднего звена;
работники должны вырабатывать правила, которые направ-
ляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно усилить оба уровня.
Р. Уолтон (Walton, 1985), также из Гарварда, расширил эту
модель, подчеркнув важность приверженности и взаимного доверия. Новая модель УЧР была составлена из правил, которые устанавливают взаимность отношений, — общие цели, взаимное влияние, взаимоуважение, взаимное вознаграждение, ответственность
друг перед другом. Модель приверженности ассоциируется с идеей
мягкого УЧР.
Академические авторы в Великобритании развивали исход-
ную американскую концепцию УЧР. Дэвид Гест (David Guest,
1987, 1989, 1998, 1991) взял гарвардскую модель и расширил ее,
определив четыре стратегические цели, которые, как он считает,
могут быть использованы в качестве испытываемых предложений.
Стратегическая интеграция — способность организации инте-
грировать вопросы УЧР в свои стратегические планы, обеспечивая
согласованность различных аспектов УЧР и позволяя руководителям среднего звена учитывать перспективы УЧР при принятии решений.
Высокая приверженность — поведенческая приверженность,
необходимая для достижения согласованных целей, и позиционная
приверженность, отражающаяся в отождествлении себя с организацией.
Высокое качество — это относится ко всем аспектам поведе-
ния руководителей, которые переносятся на качество товаров и
предоставляемых услуг, включая управление персоналом и вложение средств в получение качественных сотрудников.
Карен Легге (Karen Legge, 1989) считает, что общепринятыми
чертами типичных определений УЧР является то, что: стратегии
186
работы с ЧР следует интегрировать в стратегическое планирование
бизнеса и использовать для усиления соответствующей организационной культуры, что ЧР очень ценны, и они являются источником конкурентного преимущества, что они могут наиболее эффективно включаться согласованной стратегией, которая приводит к
приверженности, а та, в свою очередь, порождает в сотрудниках
желание гибко действовать в интересах достижения преимуществ
адаптивной организации.
Хендри и Петтигрю (Hendry and Pettigrew, 1990) уменьшили
перспективный элемент гарвардской модели и расширили ее аналитические элементы. Как было указано Бокселом (Boxall, 1992),
такая модель избегает прямо называть УЧР единственной формой
управления и развивается медленнее, используя более аналитический подход.
Джон Перселл (John Purcell, 1993) считает, что «применение
УЧР является как результатом, так и причиной значительной концентрации власти в руках руководства», в то время как широко
распространенное использование «языка УЧР, если не его самого,
на практике является сочетанием интуитивного обращения к менеджерам и, что более важно, ответом на буйство товарных и финансовых рынков». Он утверждает, что УЧР скоро заново откроет
привилегии менеджмента.
На фоне растущей интернационализации бизнеса усиливалось
взаимодействие двух моделей менеджмента — западной (США) и
восточной (Япония) — и к началу 80-х гг. сформировались следующие основные составляющие современного универсального подхода к УЧР: долговременные связи работников со своей фирмой. С
ростом длительности этих связей увеличиваются возможности оптимизации системы управления персоналом. В Японии это реализуется в рамках пожизненного найма, а в ведущих корпорациях
США и Западной Европы долговременные связи стимулируются
материальными и моральными методами; комплексное, всестороннее и постоянное воздействие на персонал. Это воздействие не
ограничивается производственной сферой, а должно постоянно
охватывать все стороны жизни работников предприятия (семья,
быт, культура, медицина, образование, отдых и т. д.);
187
постоянное и всеобщее обучение и воспитание персонала;
широкое распространение в мире получила концепция
«универсальной подготовки», в рамках которой работники осваивают большое число смежных специальностей;
широкое участие занятых всех уровней в управлении.
Это участие имеет различные формы: от делегирования работ-
ников в высшие органы управления до самоуправления на рабочих
местах.
При всем многообразии существующих в мире подходов к
управлению ЧР, радикальных отличиях в решении этих проблем
имеются и тенденции, носящие общий характер: формализация
процедур отбора человеческих ресурсов, анализ потребностей в
них, системная увязка хозяйственных решений и политики в области управления человеческими ресурсами.
Например, японские компании — это не только хозяйственные
единицы, но и в значительной мере социальные организации. Каждая фирма имеет собственную корпоративную философию, упор в
которой делается на такие понятия, как искренность, гармония,
сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества. Основные
факторы, определяющие престиж компании в Японии, — ее правовой статус, контролируемая доля рынка, членство на бирже и корпоративная философия. Эти показатели являются более существенными, чем цена акций или уровень прибыльности.
Организационные принципы японской компании: ориентация
на рынок; непрерывное внедрение новшеств; внимание не к отдельным функциям, а к их взаимосвязи. Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников.
Особенно интересен японский опыт управления, касающийся
мобилизации и использования человеческого фактора, признаваемого одним из важнейших ресурсов Японии. Американский бизнесмен и исследователь Д. Мак Ичрон так определил значение
этой проблемы: «Японское отношение к человеку и человеческой
общности как к самоценному ресурсу должно стать “первым уроком” для Запада».
К числу основных особенностей, оказывающих непосредственное влияние на мобилизацию ЧР в Японии, относят: пожизненный наем, оплату труда в соответствии с выслугой лет, компа-
188
нейские профсоюзы, внутрифирменный рынок рабочей силы,
внутрифирменное обучение, системы совместных консультаций
рабочих и предпринимателей, кружки контроля качества. Сердцевиной японской системы управления является развитие ЧР. В
японских компаниях обычно существуют два уровня управления
ЧР — уровень компании и индивидуальный уровень.
Сверхурочная работа расценивается положительно. Помимо
установленных законом социальных благ (страховка по болезни,
безработице и несчастному случаю на производстве) и пенсий по
старости, в японских компаниях существует множество других социальных программ. Жилище и общежития, возможности для отдыха и развлечений, культурные программы, кредиты на жилищное строительство, субсидии на обеды и на покупки в магазинах
при компаниях — все эти программы централизованно осуществляет отдел управления ЧР.
Идеальным для японской компании является набор постоянной рабочей силы из выпускников учебных заведений, которые
оставались бы в компании до достижения предельного возраста. В
условиях системы пожизненного найма обучение человеческих
ресурсов необходимо. Это объясняется продвижением внутри
фирмы, а также сменой содержания работы по мере перехода к новым технологиям и видам продукции.
Оценка персонала производится по итогам полугодия и по
итогам года (при очередном повышении заработной платы), в долгосрочной перспективе (с учетом итогов оперативной оценки).
Ключевой критерий оценки — не индивидуальный конечный результат, а прилежание работника, его готовность совершенствовать
свою деятельность и вносить вклад в работу фирмы. Особое внимание уделяется социальному вкладу работника в функционирование трудового коллектива.
Индивидуальная оценка работников
Система оплаты труда в Японии строится на следующих базовых принципах:
размер вознаграждения определяется прежде всего соци-
альными, а не экономическими факторами;
индивидуальный доход устанавливается с учетом того,
сколько получают другие работники компании;
189
система согласуется с принципом долгосрочного найма.
В США работа по управлению ЧР опирается на широкую исследовательскую базу, консультативную помощь, развитую управленческую инфраструктуру. Как правило, стратегия по управлению ЧР, формирование систем управления персоналом
осуществляются высшим руководством корпораций. Функция
управления людьми является одной из самых централизованных в
американских компаниях, степень ее централизации уступает
только финансовой.
Современный подход, используемый в наиболее эффективных
американских корпорациях, отличается значительным расширением содержания, форм и методов работы с персоналом фирмы; ростом профессионального уровня специалистов служб управления
ЧР; повышением доли средств, расходуемых этими службами, в
общих издержках производства; применением новейшей информационной технологии. Эти изменения в управлении ЧР распространяются в США на работу с управляющими и специалистами (в отношении рядовых исполнителей функции служб управления ЧР
изменились в большинстве корпораций весьма незначительно).
Традиционно в США кадровые службы представляют интересы предпринимателей в отношениях с рабочими, организованными
в профсоюзы. Работа сосредоточена в подразделениях по трудовым отношениям, в обязанности которых входит: вести переговоры с профсоюзами; обеспечивать требования, предусмотренные
трудовым контрактом; организовывать наём рабочей силы. Этим
функции кадровых служб в отношении производственного персонала и исчерпываются (плюс оформление личных дел, регистрация
и исполнение решений линейных руководителей по кадровым вопросам). Вообще в американских корпорациях сформировались
две полуавтономные системы управления ЧР. Их разграничение
отражает юридические различия между двумя категориями персонала, существующие в трудовом законодательстве США, но определяется, в конечном счете, более общими социальноэкономическими факторами.
Системы управления кадрами руководителей и специалистов,
как правило, обособляются в организационном отношении. С конторскими служащими, рабочими, техниками задачи управления
190
решаются заводскими службами и структурно выделяются отдельно. Наиболее комплексный и разнообразный характер имеют системы работы с управленческим персоналом высшего уровня организационной иерархии, а также среднего уровня. В европейских
странах, например в ФРГ, службы управления ЧР занимают одно
из ведущих мест в руководящем аппарате государственных организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:
обеспечение всех участков производства необходимыми
работниками;
разработка мероприятий по стимулированию деятельности
работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;
обеспечение непрерывного обучения и повышения квали-
фикации всех работников.
В общей структуре службы УЧР особо выделяется подразделение, обеспечивающее комплектование руководящих кадров. В
крупных фирмах ФРГ работа по общему управлению персоналом
проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130–150 работников — один сотрудник. В
подавляющем большинстве фирм службы по управлению ЧР занимаются не только кадровыми вопросами: на них возложены также
и некоторые экономические функции, например расчет заработной
платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата служб управления кадрами на предприятиях.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]