Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Социальная работа. Учебное пособие
.pdf
211
Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее опреде-
ленную направленность. Побуждение сконцентрировано на достижении цели,
т.е. на том, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично
удовлетворенной или неудовлетворенной.
Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной
цели влияет на поведение человека в будущем. Если настоящая и прошлая
ситуации похожи, то люди стремятся повторить прошлое поведение, которое
ассоциируется у них с удовлетворением потребности. Это называется зако-
ном результата.
Необходимо помнить, что вторичные потребности людей различаются в
большей степени, чем первичные. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.
Одной из форм признания и оценки результатов труда является возна-
граждение — это все, что человек считает ценным для себя и ради чего он го-
тов работать. Выделяют внутреннее и внешнее вознаграждение.
Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы и
самоуважения. Самый простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий труда и точная постановка задачи.
Внешнее вознаграждение дается организацией. Это заработная плата,
продвижение по службе, символы служебного статуса, похвала, признание и
дополнительные выплаты.
Исходя из цели мотивации способы системы мотивации в социальной
службе можно разделить на несколько групп:
− нормативная мотивация — совокупность мер идейно-психологического
воздействия, убеждения, внушения, целенаправленного информирования;
− принудительная мотивация — использование власти и угроза наказа-
ния в случае невыполнения требований, предъявленных к работнику;
− стимулирование — воздействие на поведение работника с помощью
стимулов.
Какие бы особенности ни учитывались при разработке конкретной системы мотивации труда в социальной сфере, необходимо обеспечить соблюдение
следующих важнейших принципов, обеспечивающих мотивацию труда со-
циальных работников:
212
1. Установление четкой взаимосвязи между системой, формой оплаты
труда и премирования и конкретными результатами деятельности (повышением
производительности труда, качества предоставляемых услуг, снижением себестоимости, разработкой и внедрением новых услуг, технологических процессов
и оборудования).
2. Определение размера оплаты только в зависимости от количества и ка-
чества труда. При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие
результаты.
3. Установление конкретных критериев оценки количества и качества
труда, известных и понятных каждому работнику.
4. Отсутствие значительных различий в части предоставления различных
социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных
условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ (сверх преимуществ) для одних работников за счет других.
5. Использование дополнительных мер стимулирования (материальных,
натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации.
6. Мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы ра-
ботников входили в противоречие с целями развития организации в целом.
7. Мотивационная система должна быть гибкой и открытой для внесения
корректировок в случае, если окажется, что она недостаточно эффективна.
Традиционно мотивация деятельности изучалась как средство повышения
производительности труда. Пора выдвинуть для цивилизованного общества новый постулат: работа должна быть организована так, чтобы она приносила человеку радость и удовлетворение. И лишь как следствие реализации этого постулата будет достигнута высокая производительность труда, эффективность
деятельности и рост доходов организации.
Для российских социальных работников, как это сложилось исторически,
в ряде случаев немаловажную роль играют моральные стимулы. И даже
в условиях рыночной экономики социальные работники социальных служб
придают моральным стимулам не меньшее значение, чем материальным.
Таким образом, основные способы и принципы системы мотивации в социальной службе всегда должны иметь место в целях правильного развития мотивации труда среди социальных работников.
213
62. Контроль как функция управления:
виды, этапы, методы
Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих
целей.
Целью контроля, с одной стороны, является выявление слабых мест
и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения; с другой стороны, обеспечение соответствия
между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.
Объектом контроля являются средства и предметы труда, персонал, про-
изводственные и управленческие процессы.
Для осуществления контроля необходимо наличие:
− планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо
деятельности, если не известны ее цели;
− организационной структуры, поскольку для осуществления контроля
необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы. В сложной ситуации
находится тот руководитель, который знает, что в его организации или подразделении что-то происходит не так, как должно быть, но не знает, кто несет за
это ответственность.
Выделяют три вида управленческого контроля.
Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во
время определения ее целей и планов. Целью предварительного контроля является определение оптимальности (т.е. наиболее благоприятных, наилучших)
разработанных планов посредством моделирования будущей деятельности.
В организациях предварительный контроль используется в трех обла-
стях — по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.
Текущий контроль осуществляется от начала деятельности до момента
получения результата (непосредственно в ходе проведения работ). Его цель —
вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.
Объектом текущего контроля являются подчиненные. Для того чтобы
осуществлять текущий контроль, аппарату управления необходима обратная
связь. Например, руководитель сообщает своим подчиненным, что их работа
214
неудовлетворительна. При выявлении проблем руководитель может скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от
наиболее эффективного пути к поставленным задачам.
Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо
программы. Его цель — получение информации о деятельности работников,
которых необходимо поощрить за достижение результатов труда.
Заключительный контроль выполняет две важные функции:
1. Дает руководству информацию, которая может пригодиться в будущем
при сходной ситуации.
2. Способствует мотивации в том случае, когда руководитель связывает
мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности.
Процесс контроля имеет следующие этапы:
− установление нормативов;
− определение эффективности деятельности;
− корректировка отклонений.
Установление нормативов, которые, с одной стороны, рассматриваются
как критерии эффективности деятельности, а с другой — как определенные
планом результаты, характеризующие деятельность (организации, подразделения, работника) на каждом этапе достижения цели.
Определение эффективности деятельности путем сопоставления норма-
тивов с действительностью. На этом этапе руководитель принимает важное решение, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от нормативов.
Корректировка отклонений от планов и нормативов может осуществ-
ляться посредством:
− пересмотра целей и планов;
− перераспределения или уточнения заданий;
− выделения дополнительного персонала или других ресурсов;
− совершенствования систем подбора, стимулирования, обучения кадров
и увольнения сотрудников.
Контроль в социальной работе. Контроль во всех профессиях проходит
одинаковые стадии развитая. Тем не менее в контроле в социальной работе
проявляются свои отличительные и характерные черты.
215
По мере организации и расширения социальных услуг, по мере осмысления работы по изучению условий жизни неблагополучных семей и помощи им
в области контроля возник индивидуальный наставнический подход, соответствующий индивидуальному подходу к каждому случаю. То есть контроль рассматривается как средство передачи знаний и умений от опытного, подготовленного работника к неопытному работнику.
Социальные работники часто выражают недовольство по поводу наблюдения и контроля за их работой. Они хотят, чтобы их считали практикующими
профессионалами и не контролировали.
Предполагается, что новоиспеченному работнику все еще необходим
пристальный контроль в течение неопределенного отрезка времени и что улучшение профессиональной работы главным образом основывается на постоянном наблюдении и контроле.
Данный подход обладает тем преимуществом, что он обеспечивает еди-
нообразие действий и контроль, пока администрация получает информацию
о происходящем.
Пристальный контроль со стороны вышестоящего специалиста помогает
защитить интересы клиента, так как взаимодействие социального работника
и клиента становится раскрытым для тех, кто несет ответственность за предоставляемые услуги. Однако пристальный контроль может иметь тенденцию
к ограничению профессиональной самостоятельности, пассивному приспособлению, отсутствию своего мнения и созданию культа в отношении процесса
практической работы и творческого развития социального работника.
Контроль укрепляет иерархичность административных структур, принятых правил и процедур в организации. Иерархическое построение, предполагающее, что первоочередное значение имеет потребность данной организации
в контроле и отчетности, зачастую мешает гибкости, которая требуется для
профессиональной деятельности с ориентацией на клиента.
Смягчить эти противоречия можно путем отделения административных
функций контроля от их обучающих функций. При этом в сферу административ-
ного контроля вошли бы вопросы трудовой нагрузки, учета, производительности
и того, насколько последователен работник в применении практических процедур.
Обучающая функция использовалась бы по мере потребности, через помощь кон-
сультантов или других работников со специальным опытом и знаниями.
216
Стиль контроля в социальной работе зависит от характера предоставляемых услуг. Лечебные или консультационные услуги, направленные на оказание
помощи клиентам в прояснении и переосмыслении их проблем, порождают соответствующие виды контрольной деятельности.
Контроль должен придавать особое значение соответствию инструкциям
по обслуживанию клиентов, а контролер должен ориентироваться на цели организации.
Практикуется делать записи взаимоотношений клиента и работника, что
является как бы признанием организацией того факта, что в распоряжении контролера нет легкодоступных средств, и узнать, что же происходит в процессе
оказания помощи клиенту. Умный контролер дает советы, мудрый контролер
больше знает, чем говорит. В конечном счете эффективный контроль помогает
работнику ответственно подходить к выполнению его функций и поощряет
процесс самопознания. Это повышает вероятность того, что действия работника пойдут на пользу другим людям.
При обычном индивидуальном собеседовании подконтрольность невелика или отсутствует вовсе, за исключением тех сведений, которые предоставляет
сам социальный работник.
На виды и основные идеи контроля будет влиять степень измеряемого
условного успеха в сфере предоставления услуг. Когда реальная возможность
добиться успеха мала, а в предоставляемом обслуживании много неясного,
между сотрудниками внутри организации возникает большее взаимодействие.
Оно принимает формы командных совещаний, семинаров, консультаций в области социального обслуживания и консультирования.
В рабочих ситуациях, когда у клиента есть какое-то влияние, сутью контроля вполне может быть то, как удовлетворяются запросы таких клиентов.
Новый акцент на административно-управленческие функции контроля
предполагает, что согласованная интеграция административного и образовательного аспектов системы контроля имеет решающее значение для повышения качества работы и производительности учреждений по социальному обслуживанию.
Контроль существует не ради самого работника, а в интересах обслуживания. Эффективность контроля на практике определяется тем, насколько
оказались успешны попытки оказания помощи работникам, улучшения их деятельности и повышения гибкости реагирования на запросы клиентов.
217
63. Кадровое обеспечение социальной работы,
управление персоналом
В широком значении термин «управление персоналом» применяется как
синоним термина «управление человеческими ресурсами» и является принципиально новой технологией кадрового менеджмента.
Персонал предприятия можно классифицировать по различным критериям.
Например, по функциям, которые выполняют работники, по уровню образования, специальностям, половозрастным признакам. Наиболее значимой представляется классификация по тем функциям, которые выполняют работники.
С этой точки зрения персонал подразделяется на производственный
и управленческий.
Производственный персонал, в свою очередь, подразделяется на основных и вспомогательных рабочих, а управленческий — на руководителей, специалистов и технических исполнителей.
К руководителям относятся директор и его заместители, главные специалисты, руководители структурных подразделений.
К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими,
экономическими и другими работами, администраторы, бухгалтеры, механики,
ревизоры.
К техническим исполнителям относятся работники, осуществляющие
подготовку и оформление документации, оперативный учет и контроль, делопроизводители, кассиры и секретари.
К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в процессе создания материальных ценностей (услуг), а также занятые ремонтом, оказанием
материальных услуг, уборщики, сторожа. Основные рабочие непосредственно
заняты в производстве продукции и услуг, в том числе и социальных, а вспомогательные — обслуживают технологический процесс.
Основная цель управления персоналом заключается в использовании
с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Основополагающим элементом системы управления персоналом являются принципы ра-
боты с персоналом:
1. Подбор кадров по личным и деловым качествам.
2. Преемственность персонала.
218
3. Четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого ра-
ботника.
4. Обеспечение условий для профессионального и должностного роста и
сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения.
Формирование трудовых ресурсов организации состоит из четырех этапов:
1. Планирования трудовых ресурсов.
2. Набора персонала.
3. Отбора.
4. Определения заработной платы и льгот.
Планирование трудовых ресурсов
Планирование потребности в персонале — это часть общего процесса
планирования в организации. Успешное кадровое планирование основывается
на знании ответов на вопросы:
1. Сколько работников и какой квалификации, когда и где потребуется?
2. Каким образом можно привлечь нужных работников и сократить или
оптимизировать использование излишнего персонала?
3. Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями,
умениями и внутренней мотивацией?
4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?
5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка призвана ответить на вопрос: какое количество
персонала необходимо?
Качественная оценка потребности в персонале — это попытка ответить
на вопрос: кого брать на работу?
Набор персонала
Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе, будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
219
Отбор
Необходимо отобрать такого работника, который в состоянии достичь
ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Существующие подходы к оценке страдают общим недостатком — субъективностью, т.е. решение во многом зависит от того, кто принимает на работу.
Определение заработной платы и льгот
Структура заработной платы — это базовые ставки, премиальные выплаты и социальные программы.
Базовая ставка должна быть достаточной, чтобы привлечь в организа-
цию работников нужной квалификации. Она не должна превышать 70–80 %
общего дохода, получаемого работником.
Премиальные выплаты применяются, если заложены в программу стиму-
лирования труда (стимулирование инноваций, оплата квалификации).
Социальные программы — это оплаченные праздничные дни, отпуска,
дни временной нетрудоспособности, время перерыва на отдых, обед, медицинское страхование на предприятии.
Управление трудовыми ресурсами осуществляется в четыре этапа:
1. Профориентация и адаптация в коллективе.
2. Обучение (подготовка кадров).
3. Оценка трудовой деятельности.
4. Подготовка руководящих кадров.
Современные руководители считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. Для блага самой организации и личного блага работников
руководство должно постоянно работать над повышением потенциала кадров.
Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе
Цели профориентации состоят в том, чтобы уменьшить стартовые издержки и дать возможность новому работнику быстрее достичь общих стандартов выполнения работы, снизить чувство озабоченности и неопределенности
и быстрее достичь чувства удовлетворенности работой.
220
Обучение (подготовка кадров)
Технические и технологические инновации требуют постоянного переобучения кадров. Специалисты считают, что знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3–5 лет работы, после чего требуется переподготовка.
Исследователи выделяют две современные основные модели подготовки рабочих кадров: обучение без отрыва от работы и обучение с отрывом от работы. Перспективные руководители затраты на обучение рассматривают как
прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры — как подразделения, участвующие в создании
прибыли.
Оценка трудовой деятельности
Оценка труда — это мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства. Оценка результатов деятельности служит трем функциям:
− административной — повышение и понижение по службе, перевод
и прекращение трудового договора;
− информационной — информирование работников об относительном
уровне их работы. Работник должен не только знать, достаточно ли он хорошо
работает, но и что конкретно является его силой или слабостью, в каком
направлении он может совершенствоваться;
− мотивационной. Определив сильных, организация может должным об-
разом вознаградить их.
Подготовка руководящих кадров
Подготовка руководящих кадров имеет огромное значение для нормального функционирования и развития организации. Подготовка обусловлена
необходимостью создания резерва кадров взамен уходящих на пенсию, ростом
организации и усложнением ее задач.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]