Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Основы производственного менеджмента. Практикум

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1718 / 2318 19 20 21 22 23 > Следующая >>>

по 8 ч. Потери рабочего времени на переналадку станков линии – 5 %. В расчетах принять 22 рабочих дня в месяце. Месячная программа выпуска и трудоемкость деталей приведены в таблице 8.24.

Таблица 8.24 – Программа выпуска

Параметр

Месячная программа выпуска, шт. 35 000 25 000 20 000

Трудоемкость одной детали, мин 30 25 20

А Б В

Детали

Задача 8.24 На прямоточной линии цеха обрабатывается

деталь со следующими нормами времени по операциям (таблица 8.25).

Таблица 8.25 – Нормы времени по операциям

Параметр

Норма времени, мин/шт. 4,05 7,6 5,4 1,35 0,67 1,46

1 2 3 4 5 6

Номер операции

Каждый станок работает на обеспечение только сменной потребности цеха, которая определяется 200 деталями. Действительный фонд работы станков в смену принимается равным 400 мин.

Рассчитать потребность в оборудовании по операциям, построить план-график поточной линии и определить величину межоперационных оборотных заделов.

Задача 8.25 На прямоточной линии обрабатываются пластины.

Необходимо:

1) определить такт линии, потребное число рабочих мест

на операциях и их загрузку;

2) составить план-график работы оборудования и рабочих

на линии;

3) определить штат рабочих на линии, учитывая возможные совмещения, и установить регламент работы для рабочих-совместителей;

171

4) рассчитать величину заделов и составить график изме-

нения межоперационных оборотных заделов.

Суточная программа для линии – 400 шт., линия работает в две смены по 8 ч, период комплектования задела – 2 ч. Технологический процесс складывается из операций, приведенных в таблице 8.26.

Таблица 8.26 – Нормы времени по операциям технологического процесса

Операция Норма времени, мин/шт.

1 Фрезерование торцов 2,2

2 Предварительная обточка 4,6

3 Обточка конуса 1,8

4 Окончательная обточка 3,0

5 Нарезка зубьев шестерни 11,4

6 Предварительное шлифование 2,4

7 Фрезерование резьбы 0,6

Задача 8.26 На участке поточной обработки возникают межоперационные оборотные заделы. Период комплектования задела – 2 ч. Линия работает с тактом 8 мин. Нормы времени по операциям приведены в таблице 8.27.

Таблица 8.27 – Нормы времени по операциям

Параметр

Норма времени, мин/шт. 4 6 8 4 6 12

1 2 3 4 5 6

Номер операции

Определить максимальную величину межоперационных оборотных заделов и построить график суммарного задела.

Задача 8.27 На прямоточной линии обрабатывается картер редуктора. Определить такт линии, потребное число рабочих мест на операциях и их загрузку, штат рабочих на линии, учитывая возможные совмещения.

Суточные программы для линии – 260 шт., линия работает в две смены по 8 ч. Технологический процесс складывается из операций, приведенных в таблице 8.28.

172

Таблица 8.28 – Нормы времени по технологическим операциям

Операция Норма времени, мин/шт.

1 Подрезка торца фланца 2,7

2 Сверление отверстия 2,7

3 Расточка места под подшипники 3,25

4 Шлифование 3,5

5 Зенкование отверстия 0,9

6 Нарезка резьбы 1,02

7 Фрезерование плоскости 3,8

Составить план-график работы оборудования и рабочих на

линии в двух вариантах:

а) при одном переходе рабочего на линии за период ком-

плектования;

б) при нескольких переходах за тот же период.

Рассчитать величину и составить график изменения межоперационных оборотных заделов для каждого варианта планаграфика и сравнить их величины.

Задача 8.28 Исходные данные по операциям технологического процесса представлены в таблице 8.29.

Таблица 8.29 – Операции технологического процесса

Номер операции Наименование операции Штучное время, мин/шт.

1 Входной контроль 3

2 Шлифовка 1 0,6

3 Шлифовка 2 1,4

4 Полировка 1 3,4

5 Полировка 2 (финиш) 1,6

6 Полировка 3 (суперфиниш) 1,4

7 Контроль партии 0,9

Суточная программа для линий – 320 шт. Участок работает в две смены. Длительность смены 8 ч. Составить график работы оборудования и рабочих на линии за период комплектования, равный 0,5 смены.

173

совмещения, и установить регламент работы для рабочих-совместителей; величину и график изменения по времени межоперационных оборотных заделов и период их комплектования.

Задача 8.29 Исходные данные по операциям технологи-

ческого процесса представлены в таблице 8.30.

Таблица 8.30 – Операции технологического процесса

Номер операции Наименование операции Штучное время, мин/шт.

1 Входной контроль 2

2 Шлифовка 1 3,6

3 Шлифовка 2 1,9

4 Полировка 1 0,4

5 Полировка 2 (финиш) 1,8

6 Полировка 3 (суперфиниш) 0,6

7 Контроль партии 0,9

Суточная программа для линий – 240 шт. Участок работает в две смены. Длительность смены – 8 ч. Составить график работы оборудования и рабочих на линии за период комплектования, равный 0,5 смены.

Определить такт процесса; количество рабочих мест; число рабочих и их загрузку; составить план-график работы поточной линии; штат рабочих на линии, учитывающий возможность совмещения и установить регламент работы для рабочих-совместителей; величину и график изменения по времени межоперационных оборотных заделов и период их комплектования.

8.5 Конкурсная задача для контрольной

работы

Варианты 1–12

Рассчитать переменно-поточную линию, на которой обрабатываются изделия А, Б, В. Месячная программа выпуска изделий: А – 3000 шт., Б – Х шт., В – 4000 шт. Партии обработки принимаются равными месячной программе. Линия работает в две смены по 23 дня в месяц. Потери времени на ремонт и переналадку составляют K %. Трудоемкость обработки изделий приведена в таблице 8.31.

174

Таблица 8.31 – Трудоемкость обработки изделий на станках

Изделие

А t

Б 6,2 2,2 4,3 2,3

В 7,9 2,0 t

револьверных токарных фрезерных

Трудоемкость, мин, при обработке на станках

2,5 5,0 2,5

Значения Х, K, t1, t2 выбираются из таблицы 8.32 в соот-

ветствии с номером варианта.

Таблица 8.32 – Варианты заданий

Вели-

чина

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

K 5 7 6 5 8 5 3 6 7 4 5 8

Х 2000 3500 3000 6000 2500 2000 3000 10 000 7000 6000 5000 3000

7 9 7,5 8 5 5 6 7 5 10 6 7

4,8 4,5 4,8 3,9 8 7,8 3 5 5 3 6 2,8

Номер варианта

Определить:

1) частный такт линии для изделия В, шт.;

2) потребное число рабочих мест по револьверной группе

станков для изделия В, шт.;

3) коэффициент загрузки по револьверной группе станков

для изделия В, доля единицы.

шлифовальных

2,3

175

9 Мотивация труда персонала

9.1 Основные теоретические положения

Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быт в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

Мотивация – это побуждение к действию, динамический процесс психофизиологического плана, который управляет поведением человека и определяет его направленность, организованность, активность и устойчивость. Силу мотивации можно определить по степени актуальности той или иной потребности для работника. Чем сильнее его нужда в определенном благе, тем больше усилий он готов приложить для того, чтобы его заполучить, следовательно, тем активнее он будет работать.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Менеджеру необходимо, основываясь на содержательных и процессуальных теориях мотивации, сформировать набор методов стимулирования персонала предприятия с учетом того, что до настоящего времени в организации преобладали административные методы стимулирования персонала при невысоком уровне оплаты труда.

Мотивация как функция менеджмента реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой будет достигнут положительный результат в деятельности предприятия.

176

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем производственного менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала, являются высокая текучесть кадров, низкий уровень исполнительной дисциплины, высокий уровень конфликтности, некачественный труд (брак), нерациональность мотивов поведения исполнителей, слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения, халатное отношение к своим профессиональным обязанностям, отсутствие условий для самореализации потенциала сотрудников, низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных, низкий уровень межличностных коммуникаций, сбои в производственном процессе, проблемы при создании согласованной команды, низкая эффективность методов нормативного описания труда, неудовлетворенность работой сотрудников, низкий профессиональный уровень персонала, безынициативность сотрудников, негативная оценка персоналом деятельности руководства, неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе, недостаточное оснащение рабочих мест, неорганизованность в целом, недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва, нежелание сотрудников повышать свою квалификацию, несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него руководителя, слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников, и др.

Перечень стимулирующих систем:

1) материальное стимулирование:

– уровень заработной платы должен быть не ниже отраслевого уровня, что должно отражаться в индексации заработной платы с соответствии с инфляцией;

– выплаты работникам за конкретные достижения;

– персональные бонусы (дополнительные выплаты) работникам, имеющим стабильно высокие результаты работы;

– сверхнормативная оплата труда за работу в выходные дни и сверхурочную работу в случаях, если затраты связаны с реализацией объективно неотложных мер;

– безвозмездные или беспроцентные ссуды работникам, имеющим в течение двух лет стабильно высокие показатели по личному вкладу в производство;

177

– оплата санаторно-курортных, туристических путевок; – оплата расходов на образование;

– полное или частичное покрытие расходов на медицинские обследования, не включенные в программы добровольного медицинского страхования;

2) нематериальные прямые методы воздействия:

– награждение работников за заслуги перед предприятием;

– поощрение за победу в конкурсах;

– присвоение почетных званий;

– вручение грамот и благодарностей за особый вклад в результаты работы предприятия;

– устное поощрение за результаты трудовой деятельности;

– предоставление возможности участия в руководстве;

3) нематериальные непрямые методы:

– формирование четкого представления о перспективах карьерного роста;

– создание конкурентных условий труда по сравнению с другими близлежащими предприятиями;

– поддержание положительного морального климата в коллективе;

– эффективная организация труда;

– четко сформированная корпоративная культура и кадровая политика;

– дружественное информационное пространство для общения и профессиональной деятельности.

Модель производственного поведения работников в процессе трудовой деятельности должна учитывать воздействие не только внешних факторов со стороны одного руководителя или всего организационного окружения, но и многих внутренних человеческих мотивов. Работник в производственной компании интересуется не столько общими целями и результатами работы, сколько своими личными потребностями. Его прежде всего интересуют личные цели и задачи, затраты и результаты – что он должен делать конкретно и в каких условиях, какие затраты физических и умственных усилий от него требуются, какими своими свободами он должен жертвовать во имя общего дела, с каким людьми и каким образом ему предстоит взаимодействовать, как будет оцениваться и вознаграждаться его труд, сколько он лично может по-

178

лучить за выполнение работы и т. д. От этого и ряда других факторов зависит не только удовлетворенность человека собой, своим взаимодействием с организацией, но и мотивация его личного отношения к работе, величина трудового вклада в общие производственные и финансовые результаты деятельности предприятия.

Тип мотивации – это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Можно выделить три основных типа работников по характеру их мотивации:

1) работники, ориентированные преимущественно на со-

держательность и общественную значимость труда;

2) работники, ориентированные по большей части на опла-

ту труда и другие материальны ценности;

3) работники, у которых значимость разных ценностей

сбалансирована.

Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Существует четыре типа соотношения мотивации и возможностей человека:

– 1-й тип: «хочет – может» (идеальный сотрудник в данный момент времени);

– 2-й тип: «хочет – не может» (предпочтительный вариант, поскольку есть мотивация, а значит, можно научить);

– 3-й тип: «не хочет – может» (руководитель должен в данном случае выстраивать свою модель поведения, основываясь на теории справедливости и ожидания);

– 4-й тип: «не хочет – не может» (абсолютно нежелательный тип работника для организации, поскольку он демотивирован и у него отсутствует квалификация).

Правила мотивации сотрудников:

1) сотрудников необходимо сразу поощрять после дости-

жения результатов;

179

2) использовать нематериальное стимулирование, если невозможно применять экономические стимулы, для повышения качества труда и интенсивности работы. Постоянное внимание к сотрудникам – важный мотиватор в их работе;

3) нельзя ущемлять самоуважение других, следует предоставлять им возможность сохранить свое лицо;

4) похвала сотрудника эффективнее неконструктивной критики;

5) большие награды обычно вызывают зависть, а небольшие и частые – удовлетворение большинства;

6) разумная внутренняя конкуренция в любом отделе компании является двигателем прогресса с точки зрения мотивации сотрудников;

7) успех работника должен получать признание и поощрение, но не дополнительную нагрузку;

8) уровень мотивации должен соответствовать объему и качеству проделанной работы.

9.2 Контрольные вопросы

1 Приведите определение понятия «мотивация» и рас-

кройте ее связь с процессом управления.

2 Раскройте сущность понятий «потребности», «стимули-

рование», «вознаграждение».

3 Каковы направления повышения эффективности моти-

вации труда персонала на производственном предприятии?

4 Приведите примеры демотивации работников на рос-

сийских промышленных предприятиях.

5 Объясните сущность модели мотивации поведения чело-

века через потребности.

6 Что такое мотивирование и стимулирование? Каким об-

разом соотносятся эти понятия?

7 Что такое экономическое поведение? 8 Какие существуют формы мотивирования? 9 В чем различия мотивации работников в бюджетных

и коммерческих производственных организациях?

10 Каким образом повлияло изменение состояния глобальной мировой цивилизации на отдельного работника в производственной компании?

180

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1718 / 2318 19 20 21 22 23 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]