Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Зеркало для лидера меняй себя, чтобы управлять другими

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89 / 209 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 > Следующая >>>

навык, он выручает, если увас слабый энергетический ресурс или вы чувствуете, что находитесь впреддверии эмоционального выгорания. Тогда интеллектуальное слушание помогает просто делать свою работу. Ноесли вы хотите управлять собой и,как следствие, другими, интеллектуального слушания недостаточно. Оно превращает вас вхолодного, роботизированного человека. Пробиться кистинному потенциалу вашего влияния позво-

именно эмпатия. Что там еще звучит за словами?

ляет

Глава 6. Коммуникация лидера

Чего яневижу? Что упускаю?

Неотъемлемая составляющая эмпатии — внимательность. Без нее невозможно понять других. Чтобы разобраться, в каком состоянии находится собеседник и какой отклик это рождает ввас, важно нетолько улавливать смысл произносимых слов и фраз, но иуметь вставать начужое место. Какие чувства иэмоции испытывает человек напротив? Что сообщает его внешний вид, поведение, темп речи?

Например, вы замечаете, что на совещании сотрудник постоянно ерзает, смотрит на часы, стучит пальцами постолу. Как думаете, что сним? Он нервничает. Ноиз-за чего? Отвстречи свами, отуслышанной информации или, возможно, отпроисходящих вего жизни событий? Внимательность кдеталям позволяет вам

прочитать невербаль ные посылы. Чтобы лучше понять потребности собеседника иверно интерпретировать его поведение, задавайте вопросы, бьющие вцель, общайтесь внимательно иосознанно.

Еще одно необходимое условие для общения врабочей среде — толерантность. Некоторые руководители отказываются отразнообразия сотрудников, которое им предлагает мир. Тем самым ограничивают себя и собственные проекты вразвитии иросте.

Эйджизму — дискриминации

повозрастному признаку — чаще остальных подвергаются люди старшего поколения. Возрастных соискателей менее охотно

принимают наработу, наних выделяют меньше средств, мест для повышения квалификации иполучения дополнительного образования за корпоративный счет. Это ошибка. У молодого поколения фрагментарное, клиповое мышление. Оно помогает решать отдельные вопросы, нетратя наэто силы, ноневсегда годится для

Зеркало для лидера

решения задачи, вкоторой важно сформировать целостное видение ситуации или проблемы. Опытных коллег, тех, которых

отличает мудрый икритичный взгляд, отлично развитое линейное мышление. Люди слинейным мышлением способны прочитывать произведения откорки докорки, просматривать фильмы безотрывно иснаслаж дением. Они умеют выстраивать исистематизировать рабочие процессы ивидеть, как проект развивается накаждом изуровней. Люди такого склада ума определенно нужны вкоманде.

Разделение людей порасовому признаку лишает ком-

пании

обмена ценностями, закрывает пути к креатив-

ности.

Творчество — это соединение и смешение элементов, стилей. Созидание — это процесс, для которого нужны новый взгляд намир инасмотренность. Закрываемся откультурных, социальных, возрастных различий вовзглядах — теряем большие возможности, сужаем собственную картину мира иограничиваем себя.

Лидер обладает влиянием засчет статуса, ноистинное влияние он обретает,

когда им его наделяют люди. Чтобы это случалось чаще, позвольте себе стать более гибким вобщении: замечаете внутреннее сопротивление — выслушайте другого человека. Возможно то, о чем идет речь, действительно важно, авы упускаете это из виду либо нежелаете замечать. Даже если в вас зарождается сопротивление, разрешите собеседнику говорить свободно, анеподбирать «правильные» слова. Пусть выска зывает свое мнение, возможно, внем скрыто решение вашей задачи.

Состояние доверия — это промежуток доверы, когда человек еще неверит, ноуже готов интуитивно следовать завами или вашим бизнесом.

Глава 6. Коммуникация лидера

Более открытому общению помогает чувство доверия.

Когда япыталась разобраться, как его вызвать, меня посетил инсайт: состояние доверия — это промежуток доверы, когда человек еще неверит, ноуже готов интуитивно следовать за вами или вашим бизнесом. Погрузить собеседника вэто состояние, которое потом будет конвертироваться в веру, можно только одним способом — верить самому тинную миссию вашей деятельности, вашей компании, бренда, продукта. Весь мир верит ввас повашей вере. Иэто невера вслепую удачу, это вера в формирование своего будущего, вбудущее отношений и окружающих людей, скоторыми вы взаимодействуете. Это вера всовпадения ивстречу. Иесли вы неуверены всебе, тодругие легко считают

ленные устоявшиеся реакции индивидуума насобытия, сформированные наоснове наблюдения залюдьми, окружающим миром, атакже впроцессах воспитания, обучения иполучения собственного опыта. Они зашиты внашем иколлективном бессознательном

отрицательно влияют на коммуникацию вбизнесе. Итак, начнем.

себе, верить вто, что вы говорите иделаете, вис-

эти сомнения инесмогут вам доверять.

Есть шаблоны, или паттерны, поведения — это опреде-

Рассмотрим шесть основных паттернов — тех, которые

Коллективное бессознательное — это, поопределению Юнга, единая

для общества форма бессознательного, которая является продуктом на-

следуемого опыта.

Паттерн поведения 1. Подавление

Человек, который подавляет других, подавляет исебя. При общении он недает другим высказаться, демонстрирует свое превосходство, открыто выражает агрессию. Важно понимать, что подавление работает попринципу пружины. Когда человек долго закрывает глаза на то, что его

Зеркало для лидера

не устраивает, накапливает недовольство, то однажды чаша терпения переполняется ивнутреннее подавление становится настолько велико, что ищет место вовнеш-

мире. Если ваш собеседник подавляет вас, следует

нем понять, что он подавлял такое количество своих собственных эмоций, что уже невсостоянии их контролировать. Так бывает. Поэтому, когда мы учимся распознавать паттерны ипонимать, как они работают, мы способны выбирать нашу реакцию. Например, позволить собеседнику спустить пар, пока внашей голове «резвятся или «поют скворцы».

Аесли человек, подавляющий других,— это вы? Как говорят: «Крышечку сорвало»! Ивы судивлением обнаруживаете, что человек, кричащий напятнадцать коллег,— это вы сами. Когда именно наше собственное иродное подавление вышло наружу, наши глаза застилает туман эмоций. Мы непонимаем, что говорим ивидим, незамечаем окружающих. Есть

только наш внутренний взрыв,

вулкан, который вырвался наружу.

Если вам это знакомо, как и автору данной книги, тосамый важный для вас фокус внимания — уловить жажду подавления ипризнаться себе втом, что вы глушите всебе некую неудовлетворенность, реакцию напроисходящее, недосказанность, жажду признания, обиду, а возможно, просто усталость инедосып.

Изменение поведения этого

шаблона требует тренировки наблюдения засвоими внутренними состояниями иумения ими жонглировать.

Есть еще один способ, для очень смелых: искренне рас-

сказывать собеседнику отом, чего вам не хватает, чему

дельфины»

вы противостоите и что чувствуете. Для начала можно признать свои эмоции ипереживания. Чем больше мы учимся разбираться всвоих эмоциях, тем лучше нам удается неподавлять себя, чтобы потом неломать других.

Я часто вижу руководителей, которые скатываются

вподавление, потому что заглушать эмоции легче, чем признаться себе всвоей слабости. Мы все бываем в состоянии « держивает стресс, скорость, перемены, объем работы. По-

Глава 6. Коммуникация лидера

не о’кей», это нормально! Психика невсегда вы-

рой нужно взять паузу, чтобы привести мысли впорядок.

Удивительно, что люди, которые живут сэтим паттер-

ном поведения,— очень умные итворческие. Они способны создавать масштабные проекты, уникальные произведения искусства, потому что внутри них кроется огромная сила, ведь подавление — это не что иное, как сила. Но она становится разрушительной, когда, словно лава извергающегося вулкана, вырывается наружу игубит чужие идеи истремления.

Долгое пребывание в состоянии подавления ведет

кбесплодию: духовному, эмоциональному, социальному, финансовому. Люди, которые постоянно подавляют себя идругих, не способны поймать творческую исозидательную волну, они все время удерживают

себя от чего-то

инедают выхода своим гениальным идеям.

Если вы вспомните любой конфликт или мелкую ссору,

что были увас наднях, нанеделе, тозаметите, что вовсех случаях было потеряно что-то ценное. Задайте себе вопрос: какую ценность япотерял(а)? Скорее всего, вы увидите, что были нарушены важные принципы иценности, например

: свобода выбора, честность, несогласие, исполнительность, ответственность, честь. Часто через погашение внутреннего конфликта из-за потери связи с чем-то ценным для нас мы включаем режим подавления, которое рано или поздно обязательно проявит себя.

Подавление отступает, когда мы осознаем его. Вэтом

случае мы смотрим намир проще. Чем легче протекают

процессы внутри нас, тем меньше причин для подавления. Люди хотят признания, любви, веры, внимания, заботы; хотят, чтобы их вдохновляли. Когда мы осознаем свои потребности, ясно слышим себя, глубоко погружаемся всвой внутренний мир, унас появляется потенциал для созерцания, вдохновения ивоплощения идей

Зеркало для лидера

вжизнь. Имы начинаем видеть потребности других.

Признавать

подавленное, раскрывать творческий потенциал иупрощать информацию, полученную извне, атакже гибко корректировать свои решения — вот простые советы для людей, оказавшихся вовласти паттерна подавления.

Паттерн поведения 2. Отрицание

«Нет, нет, нет, нетак, нето, немое». Мы все проживаем этот шаблон время отвремени. Пасуем перед новыми проектами ипредложениями, отвергаем изменения, уникальность других людей, чужие картины мира. Сначала отрицание идоводы против чего-либо могут создать нам имидж замечательных критиков, но в какой-то момент теряется связь сокружающим миром и этот мир отри цает нас самих. Люди, застрявшие вотрицании, недолго выдерживают вбольших системах.

Итак, перед вами консерватор, онже — вид бунтаря. Отрицание — это инструмент, который помогает человеку сохранять спокойствие истабильность. Консерватор точно знает, что икак надо, видит все только вчерном или белом цвете. Иэто дает ему силу противостоять всем. Даздравствует Бунтарь! Он умеет свое несогласие. Ему нужно, чтобы вся система двигалась, нотолько так, как хочет он. Поего правилам.

Отрицание может быть громким, аможет быть иочень тихим. Например, бухгалтерии предлагают делать новую форму отчета, более простую ипонятную для всего бизнеса, ав ответ получают очень тихое «нет». И никакая

бороться ивысказывать

аргументация не помогает. Такое «нет» бывает просто скалой.

Чтоже отрицание хочет защитить? Свою индивиду-

альность. Принятие чужого создает уотрицателя ощущение, что он теряет свои точки опоры иориентиры, что ему нужно потратить очень много энергии вбудущем, чтобы восстановить внутреннее равновесие ивернуть себе ощущение уникальности. Поэтому насегодня он вам выдаст «нет».

Глава 6. Коммуникация лидера

И возможно, завтра тоже.

Единственный способ бороться сосвоим отрицанием

итрансформировать его — признание другой точки зрения. Тасамая гибкость итолерантность кразличиям, которая открывает уникальные двери для результативных партнерств. Когда мы признаем, что может быть по-другому, что видение задачи ипоиск эффективного решения коллегой может невписываться внашу картину мира, когда мы пытаемся

понять ход чужих мыслей и неотвергать идеи

сразу, мы открываем для себя новые возможности.

Людям, которые отрицают чужие возможности иза-

слуги, стоит обратить внимание наотношение к собственному признанию. Что происходит внутри вас, когда кто-то другой достигает успеха, когда его бизнес идет лучше? Хвалители вы себя, гордитесьли тем, чего достигли уже сейчас? Если вы непризнаете свои достижения ито, что вы уже многое сделали, чтобы оказаться вэтой точке своего пути, если вы отрицаете сами себя, товы будете отрицать иновшества, исвое дело, ибизнес вцелом. Ивитоге можете получить отрицание самой жизни вответ. Выход прост — сказать «да» там, где вы упорно твердите «нет», ипосмотреть

, что будет. Абудет точно интереснее.

Паттерн поведения 3. Обесценивание

Если вы обесцениваете заслуги, действия или качества окружающих, товы невидите или непризнаете собственные силы изначимость. Обесценивающий человек боится

быть непринятым, старается обезопаситься заранее, ставит себя выше других. Частый спутник обесценивающего человека — бессознательный стыд. Впопытках заглушить его, аненайти иустранить причины, такой человек переключается насвоего собеседника, давая отрицательные оценки чужим предложениям ипроделанной работе.

Зеркало для лидера

Помните, что, обесценивая других людей — сих знаниями, качествами, особенностями мышления,— вы лишае те себя важного ресурса для достижения целей. Ноглавное — вы лишаете себя энергии.

Один изважных инструментов поработе с обесцениванием — шкала собственных критериев оценки результатов исобытий. Допустим, вы уверены, что увас низкая самооценка. Скорее всего, это значит, что критерии ваших ожиданий отсебя исвоих результатов слишком завышены, тоесть вы смотрите нато,

чего увас еще нет, забывая посмотреть нато, что уже удалось приобрести. Шкала собственных критериев нужна для того, чтобы лучше себя почувствовать. Если мы говорим про бизнес, скорее всего, критерии оценки уже прописаны вами или завас. Иесли вы действительно несоответствуете критериям, анесвоим ожиданиям, стоит расти профессионально.

Паттерн поведения 4. Отвержение

Сталкивалисьли вы сруководителем, который отгораживается отсвоих сотрудников, закрываясь всобственном кабинете , ипринимает строго позаписи? Он всегда занят. Инепотому , что он действительно настолько занят, апотому , что так проще. Коммуникация сним ведется только на«вы», он держит дистанцию инепризнает дружеские, неформальные способы общения с командой. Такой человек излишне защищает свое внутреннее пространство итранслирует: яотвергну вас прежде , чем вы отвергнете меня. Про таких говорят: «в ракушке», «закрытый», «высокочувствительный иобидчивый», «все время всвоем

кабинете», «никому недоверяет». Такому человеку непросто ссамим собой, иработать сним непросто.

Если вы работаете стаким человеком, важно сделать

первый шаг навстречу. Например, заходя вкабинет ктакому лидеру, попробуйте направлять внутренний посыл: «Я тебе доверяю, яхочу затобой следовать!» Увидите, как изменится пространство.

Но что делать, если вы сами отгораживаетесь?

«Жесткость вбизнесе

Глава 6. Коммуникация лидера

неподразумевает жесткость вкоммуникации»,— как-то сказал мой босс. Если у вас есть цельное решение, стойкое видение, это неозначает, что скомандой нужно быть такимже непреклонным. Можно направлять людей более мягко, подчеркивая их сильные стороны, давая им доступ ксебе ивозможность высказываться. Сила убеждения италант влиять надругих станут доступны только тогда,

когда вы научитесь слушать ислышать. Пока вы холодны изакрыты, выстроенные коммуникационные баррикады отдаляют вас отсоздания сильных команд икрепких бизнес- союзов.

Паттерн поведения 5. Обвинение

Помню, как наконсультации одна очень успешная женщина сказала мне: «Понимаешь, если у меня получится, топобеда достанется акционеру. Аесли неполучится, тоэто будет вина моя имоей команды». Очень удобно! Вее случае — для акционера. Ему даже думать ненадо, что могло пойти нетак, как внешние факторы могли сыграть сбизнес- проектом злую роль, где были

общие просчеты. Он ипредположить неможет, что проект впринципе несоответствует бизнесу. Моя клиентка сразу ибессознательно берет вину насебя, ияуверена, что акционер судовольствием вслучае неудачи ей вину иотдаст.

Зачастую бизнес управляется таким способом, что при каждой неудаче ищут виновного. Руководитель переносит ответственность на сотрудников, партнеров,

конкурентов, политическую обстановку, правительство.

Впромахах всегда виноват кто-то, нонеон. Истинные об-

винители редко достигают больших высот. При этом им

хочется быть хорошими для всех. Хочется, нонеполуча-

ется, иотсюда теряется доверие кжизни. Теряется жела-

ние заботиться о себе, оконечном результате своих дей-

Зеркало для лидера

ствий, хочется делать меньше именьше, акритиковать

больше ибольше.

вам близок паттерн обвинения, значит, вы что-то

Если непрощаете самому себе. Вглубине души вы испытываете потерянность, жалость ксебе, но,чтобы непризнаваться вэтом инепоказаться слабым, заставляете других чувствовать себя жертвами. Если вы замечаете всебе эти черты, тостоит задать себе вопрос идать нанего правдивый ответ: «Авчем ясебя обвиняю?»

Люди, склонные

обвинять других, как правило, обладают практическим умом, иих девиз: «Я точно знаю, кто виноват, иточно знаю, как все исправить». Если убрать первую часть, то ваше влияние сразу же возрастет, потому что люди тянутся ктем, кто умеет находить выход изсложных ситуаций, неперекладывая ответственность надругих. Используйте свою практичность, укрепляйте лидерскую позицию через

наставничество сполезными советами. Помните: уважительное общение стабилизирует любую ситуацию.

Паттерн поведения 6. Разделение

Помните емкое макиавеллевское выражение «Разде-

ляй ивластвуй» разделять, а что и кого не надо? Ичто делать, если ты сам себя отделяешь отцелого? Могут быть разные виды

Никколо ди Бернардо Макиавелли (1469–1527) — итальянский мысли-

тель, политический деятель, философ, автор трудов «Государь», «Исто-

рия Флоренции» (М .: Эксмо, 2023).

? Вопрос только втом, что икого надо

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89 / 209 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]