Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Зеркало для лидера меняй себя, чтобы управлять другими

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 910 / 2010 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 > Следующая >>>

разделения, например, себя скомандой, членов коллектива между собой. Ставя барьеры между людьми, несправедливо противопоставляя сотрудников в группе, вы сеете конфликт. Вы лидер, иваша задача — объединять людей сразницей вовзглядах имнениях. Руководителям, склонным киспользованию этого паттерна, полезно смещать фокус сразделения назаботу обокружающих, обатмосфере созидания, анераздора. Если вы часто обнаруживаете

Глава 6. Коммуникация лидера

себя или свою команду во враждебных ситуациях, если вокруг постоянно происходят дележка и споры, подумайте, анепересталили вы заботиться о себе? Где вы сами отделили себя отцелого? Или, возможно, вы разделили целое итеперь пожинаете плоды? То,что происходит свами вовнешнем мире,— отражение внутреннего. Если вы это понимаете, почемубы неизменить шаблон?

Корректировку шаблонов поведения необходимо начинать сотслеживания того, отчего вы сами отдаляетесь, начто пытаетесь закрыть глаза, что непринимаете. Возможно, это иесть тот недостающий элемент пазла для совершения прорыва. Управлять мы можем только своим внутренним полем, своим состоянием.

Отдельного внимания вкоммуникации всегда заслуживает тема конфликтов. Особенно конфликтов, где отлидера ждут решения. Уменя был период, когда каждое мое совещание скомандой начиналось спотока недовольства сотрудников ивысказывания конфликтных убеждений поотношению кколлегам издругих отделов. Это было крайне эмоциональное инапряженное время для меня. 20–30 минут мы посвящали выплескиванию негатива итолько потом переходили вконструктивное русло. Мне казалось, что так будет всегда

ичто, пока янемогу влиять навсю систему иработу других отделов, мне суждено страдать. Надо отметить, что недовольства были оправда нны, отчего становилось еще сложнее. Намоих глазах зародился, апотом ирасцвел конфликт — гроза всех компаний. Так как это

была неразовая акция, азатяжное явление, мне пришлось искать нестандартные решения.

Но прежде давайте разберемся: конфликты — признак нарушения системы или подарок от нее? Яубедилась насобственном опыте, что всостоянии борьбы жить можно, нонедолго. Стресс укорачивает жизнь… иуспех.

Зеркало для лидера

Вконфликтных ситуациях, взятых абстрактно ивне зависимости отконтекста, ничего плохого нет. Вопрос — вколичестве икачестве конфликтов ивашей Попадая всложные коммуникативные ситуации, попробуйте задать себе вопросы: кто порождает конфликт икак ямогу его прекратить, чтобы всем сторонам отэтого стало витоге лучше? Рождаетсяли истина сейчас внашем споре или мы только попусту потратили силы?

Раньше ячасто оказывалась вконфликтных ситуациях. Пока мне это ненадоело . Иярешилась задать себе волшебный вопрос куда они берутся? Что вмоей коммуникации такого происходит, что они продолжают появляться идлиться?

: «Почему? » Кто создает конфликты, от-

вних роли.

Конфликт — это внутренний

процесс. Когда ядумаю про

другого изадругого.

История ненова: существует множество людей, уверенных втом, что без конфликтов прожить нельзя. Аеще оказывается, что вы иесть такой человек. Для того чтобы конфликт состоялся, нужны как минимум две системы, два мира. Очевидная история: мы часто думаем, что две системы — это яи кто-то другой. Нонасамом деле конфликт рождается внутри

Конфликт — это внутренний процесс. Когда ядумаю про другого изадругого. То есть я,всвоем поле сознания, аневреальности, взаимодействую сдругим изэтого

нас.

придуманного столкновения. Без понимания, кто этот другой, каков он насамом деле вне моего восприятия.

Это как всеми любимое французское «остроумие

налестнице», когда удачная реплика кспору приходит вголову уже после того, как разговор состоялся. А бывает инаоборот: вреальности конфликт еще несостоялся, новнутренне мы уже поругались, поссорились, провзаимодействовали иуже негативно заряженными иобижен ными пришли разговаривать среальным человеком.

Глава 6. Коммуникация лидера

Чтобы успешно справляться сконфликтами, важно по-

нимать, что мы взаимодействуем ссистемами исих правилами. Все, что есть снаружи,— уже есть внутри.

Системы, вкоторых мы живем икоторые рассмотрим

вразговоре оконфликтах: тело; семья иблизкие; работа, бизнес.

1. Тело.

На уровне тела конфликты проявляются болезнями ивнезапными проблемами создоровьем. Это психосоматика, алкоголизм, нарушения сна.

Решается вопрос тамже — науровне тела инауровне мыслей освоем теле. Чтобы выйти наследующий уровень ивыздороветь, нужно искать внутренний конфликт поотношению к чему-либо. Когда вы находите иразрешаете противоречие, проблемы исчезают будтобы сами собой.

2. Семья иблизкие.

Науровне ближайшего окружения конфликты напрямую или косвенно проявляются так: скандалы, ссоры, претензии наровном месте, отсутствие взаимопонимания вмелочах иболее глобально.

3. Бизнес, работа.

На уровне бизнес- системы, рабочего окружения

иколлег конфликты, как правило, проявляются так:

скандалы, длительные безрезультатные переговоры,

давление, перекладывание ответственности, сплетни,

стремление проявлять власть.

Вот лишь малая часть примеров:

Зеркало для лидера

• «Нет результата отдела».

• «Мое мнение никогда неучитывают».

• «Меня никто неслушает исомной несчитаются».

• «Коллеги все время говорят мне , что делать».

• «Все мне указывают намои ошибки, апомощи нет».

• «Все нарушают мои границы».

• «Все

вокруг создают конфликты».

• «Вбизнесе все друг надруга обижаются».

• «Ко мне придираются».

• «Мне платят не достойно».

• «Руководитель всегда занижае т мои результаты».

Везде, где есть конфликты, есть нарушения законов систем. Если спросить любого человека, какие для него существуют правила, скажем, в бизнес- среде, вответ вы, скорее всего, услышите что-то

из приведенного ниже

списка :

• «Общаться наравных».

• «Уважать собеседника».

• «Обсуждать границы».

• «Выполнять должностные обязанности».

Это важно, ноэтого недостаточно. Ивот почему. Есть три основных закона, которые обязательно следует соблюдать иккоторым нужно обращаться вслучае возникновения конфликта влюбой изсфер исистем. Сбольшой степенью вероятности, если что-то пошло нетак иразгорелся конфликт тонарушен один изэтих законов.

или затянулся период недопонимания,

Первый закон системы. Видеть старший элемент всистеме инеидти против него

Это означает ровно то, что написано. Неидти против начальника. Не идти против папы. Неидти против мамы. Неидти против бабушек- дедушек.

Если вас триггерит босс-самодур, задайте себе вопрос:

что вы непозволяете сами себе , нохотелибы сделать впохожей ситуации? Босс, возможно, инеправ, ноидти против него будет стопроцентным порождением конфликт-

Глава 6. Коммуникация лидера

ной ситуации понимание того, что если вам кажется, что ваш босс сошел сума, тоувас недостаточно информации. Аэто уже вполне решаемая задача: узнать что-то, очем вы пока незнаете.

Продолжая тему закона «Не идти против старшего эле-

мента всистеме», хочу обратить внимание наодну важную деталь, которую вы наверняка ных или рабочих отношениях: невсегда тот, кто назначен старшим элементом системы, старшим иявляется.

Важно смотреть, у кого в руках сосредоточена власть

фактически. Есть назначенные лидеры, аесть неформальные. Тот, кто является лидером по факту,— социальн о признанный лидер. Если вы понимаете это иуважаете, вы можете быть более гибким ивидеть, что распределила места: номинально ифактически. Это полезно учитывать: когда мы начинаем спорить или сопротивляться неформальному лидеру, мы наверняка попадем вконфликт, столкнемся сборьбой исложностями наровном месте.

Формальному (или неформальному) старшему эле-

менту системы можно помогать, можно служить, содействовать врасширении возможностей влияния. Если вы делаете это честно власть и внутренняя сила лидера будут расти.

Система или бизнес — всегда отражение внутрен-

них процессов собственника. Питает элементы системы

. Возможно, немного спокойствия добавит

нераз чувствовали всемей-

система сама

исполным согласием, товаша энергия,

иотношения между элементами тот, кто управляет системой. Поэтому, вероятно, вы могли наблюдать, что при смене руководства вкоманде возникает турбулентность, появляются новые энергетические импульсы. Часто конфликты и сложные отношения в команде возникают ровно втехже местах, где устаршего элемента (хозяина

Зеркало для лидера

системы) есть сложности, проблемы, недоговоренности ссобой исокружающими.

Конечно, учитывая вышесказанное, важно для себя нимать, хотители вы вообще быть вэтой системе, быть ее частью, принадлежать ей.

Второй закон системы. Знать свою роль всистеме ивыполнять ее

Казалосьбы, куда проще? Если мы выполняем свою роль, отношения определены ипонятны. Например, жена — любящая, нежная, заботливая. Или муж — заботится оресурсах, социально- активный, создает безопасность для семьи. Часто эти ответы встроены внас самой системой. Мы знаем, каким мужем или женой нужно быть. Новыполняемли мы сами эту роль вполной мере та? Когда всемье случаются споры и возникает недопонимание, полезно задать вопрос: каким ты был или была, когда вы влюбились друг вдруга? Если вспомнить туэнергию, тосостояние, это может здорово оживить отношения.

Выполнять свою роль вбизнесе — что это значит? Все прозрачно: делать то, что требуется подолжностной инструкции, ностям. Неделать чужую работу. Если мы берем насебя обязанности другого, тонаше тело препятствует этому, мы начинаем испытывать дискомфорт или даже болеть. Если мы перетягиваем на себя роль начальника, небудучи им, тотак или иначе встретимся сатакой системы.

Делай что должен. Легко сказать! Аесли руководитель перекладывает свою роль

согласованию, посвоему регламенту иобязан-

сейчас, вовремя конфлик-

натебя? Втаком случае

по-

возьмите паузу изадайте себе вопрос: авы сами сэтим соглашаетесь? Вы берете насебя эту ношу? Если да,тоувас самих какие ожидания отэтого?

Когда японяла, что беру насебя чужие обязательства,

яперестала их брать. Стех пор количество конфликт ов в моей жизни уменьшились на80%. Ушли привычные стратегии: всех спасти, всем помочь, поработать задру-

научить жизни. Когда ты перестаешь работать засебя

гих, изасем ерых славных парней, система перестает тебя ата-

Глава 6. Коммуникация лидера

ковать.

Врамках второго закона системы отдельно хочется по-

говорить про инициативность иволонтерство. Суть такова: если вы берете насебя дополнительные обязательства, тохорошобы, чтобы вэтой системе вы врезультате что-то получили. Когда вы во что-то

инвестируете свое время, свою энергию, жизненные силы иресурсы, важно помнить обалансе. Он невсегда должен иможет быть выражен вденьгах или в чем-то осязаемом, новажно, чтобы вы знали, что конкретно хотите получить взамен, обговорили это всамом начале иполучили вконце.

Сдобровольными началами часто случается так, что мы берем на себя обязательства, нопопути кучу своих границ и врезультате расстраиваемся, выгораем, демотивируемся. Волонтерский дух — это прекрасно. Огромное количество бизнесов наэтом живет ивыживает, множество чудесных проектов именно таким образом вырастает в социальные и социальнопредпринимательские. Иинициатива — это тоже классно. Ноувас должна быть договоренность скомпанией отом, что вы получите за свою инициативу, если она себя оправдает.

самое касается и вопроса про инициативность

То же на работе и потенциальное повышение, продвижение покарьерной лестнице. Для начала откажитесь отвыполнения любой работы, которая не помогает развиваться инеприводит кнамеченной цели. Вежливо отказаться

нарушаем

отчужой работы — это тоже большая работа. Осознание

своего места в бизнесе очень хорошо помогает выйти

изтреугольника Карпмана

, если вы там вдруг в какой-то

момент оказались, — тоесть сбросить ссебя предлагаемые

социальные роли жертвы, спасателя или преследователя.

В тоже время можно подоговоренности состаршим вси-

Зеркало для лидера

стеме брать насебя больше обязанностей ипостепенно

наращивать власть. Помните, что номинального руково-

дителя обойти легче, чем фактического. Это одна изигр

корпоративных систем, иэто уже

совсем другая история,

она непро конфликты.

Третий закон системы. Признавать другие

элементы системы

Понимаетели вы, кто ичто должен делать всоответствии

сдолжностными инструкциями? Естьли увас план идо-

говоренность натот случай, когда задачи выходят зарам-

ки ваших полномочий? Если вы сами это четко понимаете

иможете объяснить другим, какие обязательства насебя

берете, квам врядли будут прилетать чужие задачи.

Выполнение своей роли и включение в ваше поле внимания чужих ролей подразумевают, что руководитель небудет вам лично ничего навязывать, потому что вы всегда знаете, кто изачто насамом деле отвечает, где находятся зоны ответственности икомпетентности ввашем коллективе. Кслову, делегирование тоже бывает разным. Обращайте внимание, когда вам что-то делегируют или пытаются это сделать: эта задача взоне ваших или чужих обязанностей?

«ТреугольникКарпмана» впсихологии — это модель взаимоотношений

между людьми, играющими роли спасателя, жертвы ипреследователя.Правила, покоторым работает эта модель, сформулировал амери-

канский психиатр СтивенКарпман (1968).

МЕСТО ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЙ

Составьте список своих обязанностей, как вы их видите.

Еслиесть задачи, которые вы перетягиваете насебя отдругих коллег, от подчиненных, от руководителя, пометьтеих. Можетели вы позволить себе невыполнять такие задачи , авыполнять только свои, закоторые вам платят?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Важно ценить коллег, помнить о границах других, незабирать чужой хлеб, уважать и принимать отказы, неигнорировать других сотрудников, работать на всю систему. Вцелом важно позволять другим людям выполнять свои роли. Если этого неделать, будут конфликты.

Зеркало для лидера

Как относиться ксоветам? Кнепрошен ым — сами знаете как. Что касается остальных, яскажу так: слушать советы можно, ноу вас

есть право выбора — прислушиваться кним или нет. Если совет кажется дельным, если нужно заменить лишь одну гаечку впроцессе, чтобы все замечательно заработало, если другим станет легче работать после реализации этого совета, то можно взять его навооружение.

Порой один элемент системы непонимает или не согласен сосвоими обязанностями. Грустно, если этот мент — вы сами. Нодаже это решаемо. Когда есть задача, которая определена бизнесом, важно четко понимать, кто икак ее может решить. Можно это даже прописать, чтобы неполучилось так, что одну иту же задачу люди тянут сразных сторон исразным пониманием, кто что делает, для чего и зачем. Исходя только из своей роли, обычно явижу, моя

это задача или немоя, кто наиболее эффек-

тивно может сней справиться.

Еще, например, бывает, как в стартапе: на начальном этапе проекта у команды может не быть должностных инструкций. Так случается, иэто нормально. Однако как только система выходит запределы ста человек, уже должно начинаться разграничение, так как вколлективе, где больше 100 человек, начинает происходить

турбулентность: стремительное развитие налицо, апрописанного функционала нет или он впроцессе создания. Мало того, что есть внешние изменения ивлияние, так еще ивнутри происходит рост. Это надо учитывать.

Для функционирования системы очень важно, чтобы у нее было пространство, позволяющее расти. Чтобы современем становилось яснее, кто и зачто отвечает.

100

эле-

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 910 / 2010 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]