Зеркало для лидера меняй себя, чтобы управлять другими

Вместо предисловия

К ак-то я услышала, что укаждого руководителя бывают галлюцинации трех видов:

1. Галлюцинация, вкоторой кажется, что где-то рабо-

тают более профессиональные и результативные со-

трудники. Нонеунего.

2. Галлюцинация, которая говорит отом, что возможно-

стей всегда больше, чем видят его сотрудники.

3. Галлюцинация, в которой видится, что кто-то обяза-

тельно совершит прорыв ивыведет его компанию или

команду нановый уровень прибыли иизвестности.

Вовсех трех видах галлюцинаций ярко проявляется одно — это должен быть кто-то, нотолько несам руководитель…

11

Задвадцать лет вбизнесе (изних 12лет яработаю удаленно иуправляю удаленной коммерческой командой) я поняла одну важную вещь, окоторой, к сожалению, почти непишут вбизнес- книгах. Итолько редкие древние тексты сообщают нам, чтоже насамом деле важно для руководителя любого уровня. Оказывается, все просто…

Зеркало для лидера

Это умение смотреться взеркало.

Зеркало — это проекция нашего внутреннего мира намир

внешний. Многие об этом говорят сегодня. Психологи икоучи считают, что это важно при проживании каждой минуты нашей жизни. Новедь мало кому такое удается. Увидеть зеркало мира, даеще ипризнать, что все проявленное втвоем окружающем пространстве иесть ты. Суета захватывает, бизнес заставляет обосабливаться отокружающей среды ирешать сложные задачи каждый день. Почти неостается

времени рефлексировать отом, что мой мир создан мной самим, ясам могу нанего влиять, делать выбор или менять что-то клучшему.

Мне удалось поймать состояние «увидеть зеркало» после кризисного периода вжизни. Нояуверена, что делать это можно легче ипроще. Например, ежедневное чтение Конфуция или Лао-цзы помогает сохранять ясность взгляда

, возвращаться ксебе, улавливать иудерживать это

тонкое состояние зеркал окружающего мира.

Вэтой книге япостаралась максимально четко описать, что делает нас сильными управленцами, скакими зеркалами мы сталкиваемся, как вних смотреть ичто делать сувиденным. Желаю вам, чтобы отражения взеркалах помогали познать себя, совершенствовать себя ичтобы они вас чаще радовали. Начнем…

12

Глава 1

Ищите смыслы

Мир изменился. Наступление цифровой эпохи заставляет нас искать новые способы управления собой идругими, исследовать ииспользовать вжизни иработе новые инструменты влияния. Работая удаленно, ячасто пребываю водиночестве, далеко отсвоей команды. Мой рабочий мир ограничен монитором компьютера, иэто только усиливает столкновение сразличными сложностями.

Яначала разбираться: как справляться сэтими слож

ностями? Как удаленно строить отношения сколлегами, партнерами? Как влиять, передавать свое состояние, эмоции, ставить цели? Истолкнулась содним простым правилом ибазовой настройкой: нам всем нужны смыслы; нам необходимо понимание, что и для чего мы делаем. Неважно, удаленно мы работаем или водном кабинете.

Простое правило: нам всем нужны смыслы. Нам необходимо понимание, что идля чего мы делаем.

-

Осознанность начинается с вопроса: «Зачем?» На-

пример, водитель автобуса не просто доставляет людей източки А вточку Б, а выступает важным звеном

Сложности удаленного управления

• Неведение

• Зыбкость

• Потеря доверия

• Потеря мотивации

• Потеря фокуса нарезультате

• Доступ «не здесь инесейчас»

Рис.1. Сложности удаленного управления

15

поддержания доступности инфраструктуры города. Риелтор непросто участвует в покупке и продаже квартир, апомогает людям обрести домашний очаг иуют. Руководитель команды непросто водит руками, указывая, что делать, апродает цели бизнеса исоздает смыслы для их достижения.

Зеркало для лидера

Руководитель продает

целибизнеса исмыслы

дляихдостижения.

Какойбы нибыла ваша профессия, поищите более глобальный смысл ввашей работе. Тогда вы сможете увидеть вней нечто большее, чем механическое выполнение обязанностей. Осознание глубинных смыслов нашей деятельности помогает находиться всостоянии постоянного потока энергии. Когда наша деятельность связана с чем-то большим, с самим мирозданием (если хотите), топоток энергии изаряд тому, что мы совершаем что-то нетолько для себя — мы творим для большего. Для большой системы под названием «Жизнь».

Влияние лидера удаленно или очно всегда связано спониманием собственных смыслов: зачем яэто вданный момент делаю, зачем я ставлю такую задачу перед собой, зачем ставлю именно такой вектор развития?

Ячасто видела руководителей, которые немогут объяснить, почему они ставят теили иные задачи сотруднику, так как сами невидят глубинного смысла вэтих действиях. На моих коуч-сессиях участники говорят: «вкомпании так принято», «мой руководитель требует этого отменя», «это сработало впрошлый раз».

16

для достижения целей растут. Просто по-

ее другому, зачем выбираю эту цель,

Ибывает

Смысл бизнеса

Смысловое

Смысл команд

управление энергией для привлечения потребителя

Смысл личности

Глава 1. Ищите смыслы

Рис.2. Смысловое управление

так, что мой собеседник сталкивается свнутренним ступором, задавая вопрос «Зачем?».

Избегать пустых действий помогают смыслы. Они соз-

дают канву иструктуру нашей деятельности. Вот идеальная картина смыслового управления:

Когда основатель компании понимает и передает

смысл созданной им системы, команда понимает, зачем она стремится кцели, акаждый сотрудник видит иосознает свой вклад

вразвитие бизнеса через личные действия ивыполнение своего функционала , тогда компания наполняется энергией смысла испособна создавать для потребителя необходимое эмоциональное переживание при взаимодействии сней.

Конечно, процесс смыслового управления начинается слидера. Люди всегда тянутся ктем, кто знает, что, как изачем делать. Ключевое слово — «зачем». Именно оно несет всебе базовое чувство

устойчивости ибезопасности рядом снами. Особенно это важно вкризисные периоды, которые может проживать рынок, компания идаже продукт.

17

МЕСТО ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЙ

Подумайте инапишите, вчем состоит мотивирующий смысл вашей деятельности. Чему всвоем деле вы служите?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Как вы можете спомощью своего смысла объединить команду?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Какие личные качества помогают прояв иться смыслу ввашей деятельности?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Накакие свои сильные качества вы опираетесь вкризисные периоды?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Накакие ваши качества опирается команда вмоменты турбулентности?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Что вам хочется усилить всебе как вруководителе?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .