Файловый архив студентов. Файловый архив студентов.
1327 вузов, 5493 предметов.
/ Регистрация
FAQ Обратная связь Вопросы и предложения
Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Башкирский Государственный Аграрный Университет
Предмет:
[НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Файл:

Зеркало для лидера меняй себя, чтобы управлять другими

.pdf
Скачиваний:
0
Добавлен:
07.09.2026
Размер:
2 Мб
Скачать
☆
МЕСТО ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЙ
Напишите свои главные цели от1 до9. (Девять — это обычное
количество целей для внимания взрослого человека вспокойном состоянии. От1 до5 — оптимальное количество целей вкризисные периоды, при высокой нестабильности вовнешней среде, изменени ях вличных обстоятельствах: переезд , смен а места работы ит. п.).
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Подумайте, какие внутренние состояния помогут вам достичь ваших целей. Запишите их.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
которые мы сами себе придумываем или которые подки­дывает жизнь, унас уже есть.
Я 12 лет работаю удаленно и руковожу командой, процессами и результатом. Заэто время я поняла, что неважно, где янахожусь, важно, как себя чувствую, вка­ком я состоянии инасколько четко могу концентриро-
Зеркало для лидера
ваться нацелях бизнеса и своих личных. Ведущую роль впринятии решений играет моя осознанность сколько точно яспособна описать процессы внутри себя иподмечать отражение моего мира извне.
ито, на-
Чем яснее мы осознаем
свое состояние, тем более
масштабные цели становятся нам
подвластны.
Если у нас нет внутреннего понимания, что сейчас нами руководит, изкаких эмоций это состоит, каким об­разом состояние включается ивыключается, как оно ска­зывается напроцессе икакие унего последствия,— вли­ять наэто невозможно.
Кстати, прежде чем мы начнем говорить осостояниях, хочу поделиться свами буддийскими принципами лидер­ства, которые я активно изучала лет пять итеперь сама практикую. Они помогают держать фокус направильных вещах, чтобы сохранять или возвращать себя внужное состояние, если оно вдруг утеряно. Эти принципы можно использовать как чек-лист для само­проверки каждый день.
-шесть назад
1. Эмоциональный баланс
Эмоциональный баланс необходим, чтобы лидер мог вести за собой других и обладать той силой воли,
112
которая поможет влиять наокружающее пространство. Это гораздо больше, чем просто эмоциональный интел­лект. Придерживаться эмоционального баланса, быть внем означает быть постоянным всвоих проявлениях. Стать тем, закем идут, кто сохраняет состояние ста­бильным. Если вы нестабильный руководитель, реаги­руете навнезапные ситуации невпопад или чересчур эмоционально, проявляете иприносите такое свое со­стояние несобранности
вгруппу людей, которой управ-
ляете, торано или поздно ваш авторитет начнет падать.
Глава 7. Внутренние состояния лидера
Ваше эмоциональное состояние вбизнесе должно
быть понятным и предсказуемым, как и ваши пра­вила. Эмоции отражают жизненные принципы лидера. Они такойже инструмент в управлении, как ихоро­шая коммуникация. Если вы открыто проявляете свои эмоции (как позитивные, так инегативные), толюди вокруг вас
должны понимать, когда и как ваши эмо­ции проявляются, что вас огорчает, ачто радует. На­пример, при обмане, несправедливости, нарушении границ окружающие должны понимать, какой будет реакция свашей стороны. Это иесть эмоциональное постоянство.
2. Управление собой для управления другими
Суть — научиться распознавать свои внутренние со­стояния. Понимать, что хаос внутри проецирует­ся на все вокруг. Что делает обычный человек, когда снаружи происходит что-то нето? Он идет, например, разбирать вещи вшкафу, наводить порядок нарабо­чем столе, чтобы упорядочить мысли. Идея суправле­нием собой таже — начать наводить порядок всебе, раскладывать повоображаемым полочкам ичувства. Это нужно для того, чтобы обрести спокой­ное и расслабленное состояние и уже изнего начать действовать.
113
свои мысли
3. Скромность позволяет увидеть таланты других людей
Многие лидеры, стремящиеся куспеху, хвастаются своими медалями, грамотами ирассказывают всем, насколько они крутые. Содной стороны, это реализация ценности призна­ния. Теперь ведь отовсюду слышишь советы: «Чтобы вас за-
Зеркало для лидера
метили, нужно громко иуверенно заявлять освоих успехах». Имы часто видим, как люди, которые хотят грамотно себя преподнести ирассказывают освоих достижениях, довольно быстро поднимаются ваютсяли они там — это уже другая история.
Если мы вэтом контексте говорим про скромность, тоона, как говорят буддисты, прежде всего должна быть направлена ненато, чтобы непризнавать свои заслуги, анато, чтобы позволять увидеть таланты других людей. Когда вы сами себе присваиваете огромное количество за­слуг, чрезмерно кичитесь ете связь с интуицией и умением видеть таланты других людей. Аони вам очень нужны иполезны как лидеру, как руководителю, чтобы расставлять эти таланты настратеги­чески правильные места, чтобы они служили вам иоткры­вали нужные двери вбизнесе, создавали проекты.
Скромность — это не о том, чтобы непризнавать или недооценивать свои заслуги. тихо и спокойно говорить себе: «Да, все получилось, классно, я молодец!» — это хорошее признание. Оно важно идает опору: сделав что-то один раз хорошо, мы понимаем, что сможем это повторить. Пользоваться этим ресурсом можно, отмечать свои победы стоит: успеха без празднования этого успеха небывает.
вверх покарьерной лестнице. Удержи-
своими достижениями, вы теря-
Вопрос в способе. Можно
4. Стать примером самому
Иногда нам кажется, что если мы заняли руководящую позицию, тоуже одно это делает нас примером для окру­жающих. Это отчасти так, ноесли вы долго неделаете
114
туработу, которую выполняют ваши коллеги, ваши под­чиненные, товы теряете навык исмекалку. Если непрак­тиковать инеосвежать свои навыки, то, когда нужно будет показать свое мастерство, можно попасть впросак.
Поэтому важно регулярно наращивать профессиона-
лизм, тренироваться, встречаться склиентами, обсуждать, продавать, помогать, решать сложные задачи. Чтобы всем хотелось быть похожим навас. Иречь нео звездности аоваших сильных сторонах. Стать примером для дру­гих — это нетолько отом, чтобы прокачивать свои луч­шие навыки, ноиотом, чтобы давать возможность людям
Глава 7. Внутренние состояния лидера
вкоманде усилить тестороны иаспекты личности, кото­рые унас неочень развиты. Итогда это тоже развивает. При таком раскладе можно небояться внезапно потерять авторитет, потому что вы знаете свои сильные ипродолжаете работать над их усовершенствованием, навас хочется равняться. Команда учится, глядя навас.
5. Способность ценить других людей
Многие руководители неумеют ценить тех, скем работа­ют. Ценить нетолько как профессионалов или источники ресурса, ноикак людей сих внутренней энергией. Важ­на живость, витальность, проводником которых являет­ся человек. Главное правило — держать уши открытыми, арот закрытым.
,
стороны
Когда говорит другой, яслушаю.
Так завещала сама природа: уха два, рот один. Здесь
опять вспоминается Ричард Брэнсон, который говорил: «Мне удивительно стало везти, когда яначал слушать своих коллег исотрудников, когда яначал ходить поко­ридорам своей компании изадавать вопросы: “Как дела вжизни, что происходит новенького?” Идеи для разви­тия — повсюду».
115
МЕСТО ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЙ
Заполните чек-лист, оценив свои умения по шкале от 1 до
100% ипосмотрите, начто стоит направить ваше внимание.
Эмоциональный баланс
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Управление своими внутренними состояниями . . . . . . . . . . . . .
Личная скромность ивозможность замечать таланты других . .
Готовность самому ссебя брать пример . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Способность ценить других людей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Что вы узнали осебе, когда делали это упражнение? Какому
принципу нужно уделить время, чтобы развить его?
Пометьте его.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Мир помогает нам достигать наших целей изаботится
онас. Нужно уметь замечать эту помощь. Уметь ее уви­деть, взять ииспользовать. Номы часто сопротивляемся ипопадаем внелепые ситуации, мы неготовы принимать решения, которые подсказывает мироздание.
Подведем итог: если вы занимаете лидерскую позицию
истали руководителем, вы уже гарантированно прошли непростой путь, преодолели множество преград, полу чили опыт, научились решать задачи. Увас есть запас энергии. Что вы сним будете делать, решать только вам. Поддаться звездной болезни или, опираясь наопыт, ре-
Глава 7. Внутренние состояния лидера
шать задачи эффективно и приносить пользу большим ималым системам, втом числе илюдям вокруг.
Умение управлять своими бизнес- состояниями — одна
изосновных осознанных компетенций лидера. Можно сколько угодно изучать вать книги поменеджменту иразвитию бизнес- проектов, нопока мы ненаучимся распоряжаться своими бизнес­состояниями иотслеживать влияние своего внутреннего мира навнешний, мы несможем полноценно управлять нирезультатом, ни процессом. Именно вэтом умении исостоит осознанность лидера, который живет ивыстра­ивает бизнес, управляя собой.
Итак, давайте перейдем к рассмотрению бизнес-
состояний лидера, который ориентируется нато управлять собой исобытиями всвоей жизни, потому что это позволяет эффективно управлять другими.
искусство руководить, штудиро-
-
, чтобы
Состояние изобилия
Для бизнесмена или управленца быть всостоянии и зо би­лия означает видеть самые разнообразные возможности. Например, увас есть задача: увеличить продажи товара
117
на40%. Рядовой сотрудник скажет, что это невозможно, что рынок переполнен, потребитель пресыщен, даикри­зис вынуждает людей сокращать расходы. Управленец среднего звена, руководитель подразделения, скорее все­го, скептически отнесется кзадаче, нозадумается, начнет смотреть вэтом направлении иприкидывать, какой груз
Зеркало для лидера
ответственности ложится на его плечи. Топ-менеджер предложит сразу несколько вариантов решения: поиск новых каналов стов попродажам, создание новых продуктов, увеличение цен товаров засчет их модернизации или даже смену де­ятельности наболее актуальную иэффективную.
Становится ясно, как взависимости отпозиции расши­ряется видение способов решения задачи. Анаблюдалили вы, как мыслят владельцы успешных бизнесов? О! Это очень увлекательно. Для них практически нет границ можного. Эти люди везде находят ресурсы ипонимают, что наих век этих ресурсов более чем достаточно. Они видят голубые икрасные океаны непопротоптанным дорогам, атуда, где им интересно. Идаже когда они прокладывают путь, они продолжают за­мечать новые возможности заработать, умножить ресурсы, реализоваться впрофессиональном отношении.
сбыта, привлечение опытных специали-
1
, видят изобилие мира иидут
воз-
Успешный человек уверен, что
вмире всего визобилии: денег,
партнеров, ресурсов.
Помоим наблюдениям, успешный человек про каждую задачу скажет, что для нее есть место, адля достижения
1
Голубой и красный океаны — понятия из книги Ким В. Чана и Рене
Моборн «Стратегия голубого океана» ( М.: Манн, Иванов и Фербер,
2022). Голубой океан означает новые, незанятые пространства рынка,
118
красный океан — высококонкурентные рынки.
поставленных целей всегда найдет возможности. Он уве­рен, что вмире всего визобилии: денег, партнеров, ре­сурсов. Настоящий лидер всегда помнит, что унего предо­статочно клиентов для привлечения ипродаж — клиенты неиссякают, он знает, что невсостоянии водиночку за­крыть все их потребности. Он маленькая система вма­шине других больших ималых систем. Он повсюду возможности иресурсы для достижения целей.
Замечать изобилие и,следовательно, быть всостоянии
изобилия — это навык, который можно инужно обяза­тельно ирегулярно тренировать.
Глава 7. Внутренние состояния лидера
Согласно теории относительности Вселенная имеет че-
тыре измерения: три пространственных иодно временнóе. Теория струн утверждает, что весь мир состоит неизча­стиц, а избесконечно тонких объектов. Они совершают колебания,
похожие надвижение струн. Увеличивая любой предмет, например кусочек стекла, мы начнем видеть мо­лекулы, затем — атомы, далее — элементы ядра, которые состоят изпротонов инейтронов. Внутри нейтрона есть крошечные частицы — кварки. И,согласно теории струн, внутри этих кварков находятся вибрирующие «нитки», по­хожие наструны. Однако проблема втом, что эти струны немогут существовать вчетырех
измерениях. Есть пред­положение, что внашей Вселенной их неменьше десяти. Только представьте: вкаждой ситуации увас есть как ми­нимум десять вариантов развития событий!
Атеперь представьте, что среднестатистический че­ловек, который специально неучился инетренировался, умеет замечать только три-четыре варианта развития со-
1
бытий, согласно количеству пространств
, вкоторых мы
живем. Аунекоторых людей сузким мышлением или
видит
1
Пространство — система возможностей, свобод иальтернатив. Про-
странством традиционно называется некоторая система различения
мест, положений, расстояний, размещений, размеров, поверхностей,
119
конфигураций, возможных перемещений ипр.
психологическими травмами все вообще сводится квы-
бору издвух вариантов. Инасколько может измениться
мир человека, если при решении каждой жизненной или
рабочей задачи он будет охватывать своим вниманием
ивидеть как минимум десять вариантов развития собы-
тий, находить десять или более способов решения?
Зеркало для лидера
Обдумав это пока еще не готовое открытие, невольно
соглашаешься исизобилием мира
, исизобилием вариан­тов. Исамая прекрасная новость втом, что это несупер­способность, аобычный навык, который можно натрени­ровать ииспользовать, чтобы расширять диапазон выбора и,как следствие, диапазон опций для принятия решения.
Япредлагаю вам выполнить задание на следующей странице, которое напрактике покажет, очем я говорю икак это работает.
Если не получается сразу, дайте себе
время. Иеще важно: не отказывайтесь от варианта, если на первый взгляд он вам кажется невыполнимым. Надо дать себе сво­боду, поэтому полезно выписывать все варианты, некри­тикуя их взачатке. Задача этого упражнения неприду­мать десять идеальных работающих планов, анаучиться смотреть шире итворить; придумывать, выхватывать, видеть, сколькими разными способами можно достигать вашей цели, какими дорожками
можно кней приходить.
Обдумыванием и реализацией вы займетесь позже. Уверена, вас приятно удивит разнообразие вариантов испособов достижения намеченного.
Например, чтобы выучить английский язык, можно:
• начать переписку синостранцем;
• записаться накурсы английского языка;
• самостоятельно учить потридцать слов вдень;
• найти хорошего репетитора;
• договориться с родственниками или друзьями гово-
рить вопределенных контекстах или вконкретные
120
только наанглийском;
дни
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности