Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Зеркало для лидера меняй себя, чтобы управлять другими

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 34 / 204 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 > Следующая >>>

информационного поля, так ииз своего бессознатель-

, надо слушать свой отклик. Мы часто забываем, что

ного информация, кроме новых фактов иданных, несет новые ощущения, скрытые внашей реакции.

Иногда мы чувствуем, как что-то говорится или дела-

ется как будто специально для нас,— когда мы, напри-

Глава 2. Сила лидера

мер, выхватываем изинформационного потока цитату или фразу, которая отвечает на какой-то наш

внутренний вопрос. Такие подсказки порой помогают решать сложнейшие задачи. Это встроенная функция человека.

А еще надо научиться слышать ислушать внутреннюю тишину. Научитесь находить время, чтобы побыть водиночестве испокойствии, помедитировать, подышать, погулять без гаджетов, без музыки. Тишина — это огромный ресурс, который соединяет нас снашей силой. Она нужна, чтобы чувствовать

собственные желания, мотивацию, смыслы. Тишина помогает нам быть вконтакте сосвоей профессиональной интуицией ижизненной мудростью. Хороший руководитель опирается наних при принятии сложных решений.

Бессознательное — это совокупность психических процессов иявлений,

вотношении которых отсутствует контроль сознания. Например, бессознательным может быть процесс вождения автомобиля опытным водителем. Кроме того, бессознательное — характеристика психических

представлений.

Глава 3

Зеркало длялидера

Слышать себя, пространство, других людей исвои отклики важно нетолько для того, чтобы усилить нашу эффективность, ноичтобы смотреть взеркала, которые позволяют нам увидеть себя иокружающий мир. Аэто делает нас открытыми для перемен. Перемены оживляют жизнь, системы, нас самих. Они заставляют отказаться отиллюзорной стабильности, начать действовать, брать новые вершины

Вочтоже нужно вглядываться лидеру, чтобы сохранять силу своего влияния иактуальность своей власти? В  Древнем Китае философии лидерства обучали будущих императоров — основой для мышления, необходимого для правильного управления страной, служили три зеркала: прошлое, настоящее ибудущее. Вих отражении завтрашние правители учились искать, находить и исправлять свои ние себя мы можем исправить внешний мир.

Любой руководитель наделен огромным влиянием, поэтому даже простое управление своим вниманием способно менять ход событий.

Итак, давайте разбираться взеркалах иих особенностях.

, ноглавное — видеть «зеркала лидера».

искажения. Ведь только через исправле-

Зеркало первое. Прошлое

Когда лидер оказывается вновой для себя системе, он сталкивается стой историей, которую ему оставили предшественники.

Исследователи организационных систем считают, что приходящему всистему новому человеку достается весь накопленный опыт, груз ошибок ивопросов, ждущих своего решения. Чтобы система начала меняться, человеку нужно действовать с этим багажом совершенно иначе, чем это делали предшественники

Если принять зааксиому, что наш мир — это наше зеркало, тосистема, вкоторой мы оказались, отчасти является зеркалом, отражающим не только наших предшественников, нои нас самих. Это будтобы наше новое зеркало, которое нам придется увидеть, которое заставит нас расти, развиваться, меняться и подстраиваться.

Зеркало для лидера

Мы ловим, содной стороны, отголоски системы тех, кто

донас, асдругой — попадаем внашу историю, кото-

был рую теперь создаем.

Напомощь висправлении прошлых ошибок приходят несколько умений.

Умение первое. Исправлять себя

Когда мы говорим оновом контексте, месте исистеме, вкоторой оказались, скорее всего , мы столкнемся сожиданиями других людей, спреградами исложностями. Любые изменения порождают новые реакции исостояния. Как положительные, так иотрицательные. Сположительными реакциями все понятно: когда нам хорошо, менять ничего вродебы иненужно. Ноесли мы нановых местах ивновых системах регулярно сталкиваемся спрепятстви ями вобщении или решении бизнес- задач, значит, наши прошлые модели поведения устарели ипора меняться, выходить нановый уровень.

Умение второе. Непрерывно обучаться

Если вы чувствуете, что знаний не хватает, самое время начать их получать. Бывает, что наша некомпетентность проявляется ввопросах, скоторыми мы раньше неимели дела. Важно небояться показать, что вы чего-то незнаете, содной стороны, асдругой — не вступать вконфликты. Внешний мир часто сообщает нам, вчем икакие точно навыки необходимо обновить. Главное — отслеживать это

Умение третье. Находить источники энергии ивнедрять изменения позапросу

Определять точки поступления энергии всистему через сотрудников — непростая задача для лидера. Каждый руководитель в какой-то мере имеет собственные ограничения личности. Если нам кажется, что мы можем сделать что-то лучше нашего руководителя, лучше собственника бизнеса, лучше команды акционеров,

Глава 3. Зеркало длялидера

тодавайте держать вголове, что вподобных ситуациях мы видим потом таланты. Когда человек на виду инаверху, его недостатки подсвечиваются для всех истановятся настолькоже яркими, насколько идостоинства. Часть людей, ксожалению, досих пор акцентируют свое внимание на недостатках других лишь потому, что вчужой «тени» они способны выдерживать себя и свои минусы. Это человеческое качество, ируководителю но просто учитывать, когда он поднимается все выше исветит всеярче.

Когда мы говорим оприходе вкоманду нового ли-

дера, вспоминается фраза «новая метла по-новому метет». Видеальном варианте новый управленец гармонично вписывается всистему как вожак стаи. Насамомже деле кто-то заним идет, а кто-то — нет. Опятьже видеале вают, а оставшаяся команда подстраивается под внутренние состояния испособы мышления нового лидера, ион всвою очередь также сонастраивается сновыми сотрудниками.

Это непро тот случай, когда вожак приходит сновой

командой, авсю старую увольняет. Так тоже бывает. Это может означать, например, что человек неочень уверен всебе или что он инехочет учиться взаимодействовать сдругими.

Если этот новый управленец гармоничен, прихо-

дит сосвоей картиной мира и честно делится своими

ярче сначала ограничения личности, а уже

те, кто немогут «синхронизироваться», выбы-

умеет работать только содной командой

его нуж-

внутренними убеждениями, внутренней реальностью — команда меняется. Это происходит рано или поздно, взависимости отуровня гибкости иоткрытости системы кизменениям.

Для лидера, который приходит вновую команду, важно определить нетолько, кто эффективен, акто нет, ноито,

Зеркало для лидера

какие люди икак именно питают систему энергией, кто косвенно влияет нарезультат, кто разогревает атмосферу, а кто помогает команде в непростые времена? Также важно понять, какие сотрудники создают и поддерживают конфликты, из-за кого система буксует.

Это нетолько про результативность, нои про подпитку мотивации. Когда руководитель делится мотивацией скомандой, сколлегами, он отэтого сам заряжается, видит свой личный результат как вклад вобщий. Приходить именять все элементы никакого смысла нет: наруинах сложнее стены» сразу имаксимально сохранить ипр иумножить то, что уже сделано хорошо.

Подводя итог вышесказанному: первое зеркало, вкоторое любому лидеру в новых системах нужно смотреться,— это зеркало прошлого. Зеркало предшественников, зеркало тех, кто создавал бизнес до него. Нужно исследовать накопленный опыт и исправлять ошибки прошлого, чтобы

строить новое. Лучше определить «несущие

прокладывать новый путь.

Следующий лидер после вас

также будет исправлять ошибки.

Ноуже ваши. Это неизбежно.

Следующий лидер после вас также будет исправлять ошибки. Ноуже ваши. Это неизбежно. Каждый вновь пришедший получает весь груз предыдущих ошибок. Это нужно просто помнить.

МЕСТО ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЙ

Подумайте изапишите, какие ошибки сейчас вы оставляете

насвоем пути. Как ваш опыт отражается набизнесе, наработе вашей команды, наконкретных людях? Что уже сегодня вы можете делать по-другому?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Зеркало второе. Настоящее

Зеркала повсюду, они отражают нас вдругих людях.

Ивродебы все это знают, ноочень редко мы смотрим надругого как насвое отражение (конечно, спогрешностями). Зеркало окружения — это наше настоящее.

Зеркало для лидера

Смотреться вдругих именяться —

задача лидера навсю жизнь.

Зеркала, тоесть другие люди внашем окружении, обязательно утрируют ивозводят встепень разные наши качества, иначе мы их неувидим. Смотреться вдругих именяться — задача лидера навсю жизнь.

В каждой команде есть сильные ислабые сотрудники. Слабый элемент может насамом деле инебыть слабым, но он будет ощущаться таким в этой команде, в этой системе, поотношению ксильным мент времени. Ион достаточно силен для удержания своего функционала идля аккумулирования той слабости, которая есть вдругих игроках.

Избавляться от самого слабого бесполезно: либо его место займет новый человек, либо какой-то другой игрок команды станет слабым элементом. Все повторится. Цепочка никуда неденется исама посебе замкнутый круг неразомкнет глядеть взеркале окружения силу вслабости ипонять, какие задачи через эту слабость решаются и можноли эту слабость преобразовать внутри себя всилу? Если это удается вовнутреннем мире старшего элемента, изменения вовнешнем мире неизбежны.

Ноиногда слабый элемент в системе играет важную роль: он берет насебя неудачи, здоровее. Главное — внимательно следить за пропорциями. Сильных игроков для победы должно быть больше.

. Это надо учитывать. Руководителю надо раз-

игрокам вданный мо-

отчего поле становится

<<< < Предыдущая 1 2 34 / 204 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]