Зеркало для лидера меняй себя, чтобы управлять другими

Помоим наблюдениям, загод можно успеть реализо-

вать три крупных проекта: например, написать книгу, завести иразвить блог, создать ипровести обучающий курс. Главное, чтобы при постановке целей вы внутренне согласились стем, что их достижение возможно. Ичто вы действительно готовы инвестировать время вэти проекты.

Что делать, если личные цели вы определили

гаетесь к ним, нопри этом работаете вкомпании, где все ваше время и энергию поглощает большая бизнессистема? Предлагаю научиться соединять свои цели сцелями компании. Сотрудничество будет максимально

Глава 7. Внутренние состояния лидера

взаимо выгодным, если ваши «хочу» совпадают. Подумайте, как ваши желания и стремления могут помочь компании, как бизнес может способствовать реализации ваших личных целей, что нового

ипрекрасного можно

создать вэтом симбиозе.

Мы привыкли разделять личные цели ирабочие. Пред-

полагается, что так мы сохраняем личное пространство для какого-то особенного, личного счастья. Яже предлагаю пойти попути соединения малых ибольших систем для извлечения совместной выгоды. Найдите варианты достижения личных целей на своем рабочем месте. Так вы усилите реализацию

своего потенциала, врезультате чего еще больше ощутите себя цельной личностью. Компании семейного типа, например Procter & Gamble, давно используют прием соединения ресурсов компании сличными целями сотрудников для сохранения лидирующей позиции нарынке. Посмотрите наличные цели как нановые возможности и для себя, идля бизнеса, вкотором вы работаете. Дополнительные источники мотивации нетребуются, когда точно понимаешь

, что именно дела-

ешь идля чего.

Например, вы планируете стать популярным спикером, вещать для большой аудитории иделиться своим опытом смиром. Найдите себе врамках компании применение, которое будет увеличивать доходность и возможности

151

идви-

МЕСТО ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЙ

Напишите ваши личные цели ицели компании икак они

способны помочь друг другу воплотиться.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

бизнеса: создайте курс повышения квалификации для сотрудников, проведите экскурсии напроизводстве для потенциальных клиентов, станьте лицом компании всоциальных сетях. Когда будете искать способы реализовать себя, незабывайте про состояние изобилия и как минимум десять вариантов развития событий.

Наши родители, бабушки, дедушки вусловиях ограниченных возможностей мало задавались вопросом: «Ачего

?» Это было будтобы неприлично, стыдно, неуместно.

яхочу Сейчас все изменилось. Если раньше мы тратили все силы нато, чтобы четко выполнить указания, получить одобре-

Глава 7. Внутренние состояния лидера

ние руководителя и удержаться наместе, тосегодня вектор рабочих отношений меняет направление. Цель на«Я» имеет огромное значение. Исходя изпонимания собственных целей, навыков, компетенций, раскрытия потенциала, мы выбираем,

присоединиться ктой или иной системе или нет. Теперь имы тоже решаем, готовыли тратить собственные ресурсы надостижение целей компании, сможетли она удовлетворить наши потребности вдостижении личных целей. Представители поколения миллениалов обычно приходят кэтому после 35лет, вовторой глобальный кризис личности (первый кризис обычно случается вподростковом возрасте).

«Если ты

неуправляешь своей целью, ею управляет кто-то другой», — говорит Алексей Ситников, доктор психологических наук, профессор, коуч инейролингвист. Это действительно так. Если увас нет собственных целей, вы достигаете чужих. Из-за этого появляются глобальное ощущение неудовлетворенности своей жизнью имысли, что вы делаете что-то нето инетак, что жи-

недля себя. Если вы непонимаете, куда инвестируете

вете свою энергию, обязательно найдутся системы, которые будут использовать ваши ресурсы как расходный материал. Людям не нравится эта мысль, они не хотят слышать, понимать ипринимать ее, потому что это открытие предполагает сложную внутреннюю работу.

153

МЕСТО ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЙ

Напишите прямо сейчас пять своих целей, заветных желаний.

Подумайте, как компания, вкоторой вы работаете, способна сделать вас счастливее ипозволить реализовываться. Запишитеэто.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Напишите, какой ваш талант может помочь компании увеличить

прибыль ипривлечь больше лояльных клиентов. Попробуйте прямо сейчас соединить внутренние желания ивнешние возможности, ивы заметите, как пространство сразуже откликнется новым позитивным событием.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Состояние новаторства

Новатор упорядочивает хаос.

Новатор — это человек, который мыслит вне рамок, активно борется состереотипами, внедряет в рабочий процесс прогрессивные идеи и находится в неустанном поиске нестандартных решений. Он создает ипереопределяет, объединяет и синтезирует. Новатор упорядочивает хаос.

Новаторами нерождаются, ими становятся. Еще вдетстве, всостоянии игры, мы изобретаем исоединяем раз-

Глава 7. Внутренние состояния лидера

ные вещи разными способами ствием, слюбопытством иинтересом относимся ксамому процессу игры иоттого создаем порой нечто прекрасное иноваторское. Ксожалению, невсегда применимое вжизни. Взрослея, мы все больше загоняем себя врамки условностей, включаем контроль итеряем тосамое состояние игры, состояние новатора.

Истинный новатор — тот, кто способен соединить несоединимое, находящееся настыке разных областей, что-то новое, смежное, кросс- системное. Ияуверена, что вы знаете, что самые большие ресурсы открываются перед человеком, когда его творение соединяет всебе комплекс технологий, идей иподходов.

Состояние игры — это творческий процесс, который как раз итренирует внас умение создавать что-то совершенно необычное, чего раньше, как минимум опыте, точно небыло. Игра учит нас выходить зарамки собственных возможностей. Самое главное — научиться настраиваться на игру илегко входить в это состояние. Если ввашем окружении есть дети, зачьей жизнью вы можете наблюдать, товы уже наполпути куспеху. Вам будет легче учиться уних состоянию игры, видеть, как это легко инепринужденно получается уних влюбое время Играя сребенком, попробуйте тотально, по-честному погрузиться всем своим вниманием впроцесс игры.

155

. Мы слегкостью иудоволь-

создать

ввашем

.

Если вы, к примеру, что-то лепите, рисуете, складываете, клеите, катаете- валяете, словом, создаете, попробуйте вэто время периодически задавать себе вопрос:

• Как я могу сделать это функциональным для моей

Зеркало для лидера

настоящей жизни?

• Можетли это послужить прототипом для какого-то

применимого вжизни изобретения?

• Какую задачу ямогу решить спомощью этих деталей,

игры,

картинок?

• Как тот навык, который яэтой игрой иэтим способом

развиваю, поможет мне вдальнейшем приближаться

кмоим целям идобиваться их сбольшей легкостью?

Можно решать эту задачу ибез участия детей. Посещение выставок современного искусства, мастер- классов, увлечение каким-либо творческим процессом позволят вам замечать вещи, накоторые раньше вы необращали внимания. Добавьте сюда же

правило делать что-либо каждый день новым способом, иуспех вам обеспечен. Один измоих клиентов как-то решил почистить зубы ногой. Неуверена, что муки творчества должны быть такими тяжелыми … Хотя кто знает?

Конечно, первое время видимых изаметных результатов может небыть илиже они небудут вас удовлетворять, главное — неостанавливаться. Ваша задача — научить мозг думать в режиме соединения разных элементов для увеличения функциональности чего-либо и большей применимости. Продолжайте практику инаблюдения ибудьте уверены, что через какое-то время вы заметите, что ваша эффективность растет, аидеи рождаются все легче. Это точно рано или поздно произойдет. Атак, идея заидеей — и,возможно, довашего собственного революционного изобретения нетак ужидалеко.

Важный момент, который яхочу отметить отдельно: новатор — далеко не всегда творческий человек. Хотя

156

новаторство итворчество схожи ипредполагают создание некоего свежего, уникального продукта, это неодно ито же, и вот почему. Творчество интровертно, оно наполняет нас изнутри, помогает самовыражаться. Оно не обязательно должно монетизироваться, невсегда приносит результаты. Творчество гармонизирует, учит нас умению распознавать чувство прекрасного, выражать его, делиться им всвоих творениях смиром ипри этом шанс познакомиться исправиться сразными сторонами нашей личности.

Глава 7. Внутренние состояния лидера

Новаторствоже нацелено насовершенствование иоп-

тимизацию рабочих итворческих процессов, увеличение прибыли, рост эффективности, масштабирование. Если перед вами стоит задача, например, очень быстро исограниченными временными ичеловеческими ресурсами создать продукт, которого еще нет на рынке, внедрить впроизводство современную технологию, продать постоянному клиенту

новую услугу или зайти нанезнакомые рынки сбыта, вам обязательно нужно для решения этих задач пребывать всостоянии новаторства. Потребуется включить иразвить всебе навык создания ивнедрения уникального ифункционального продукта, который будет решать одну или ряд задач.

дает

Мои сильные

стороны /

сильные стороны

продукта

Стереотипы

Рис.10. Упражнение для определения сильных сторон личности или продукта

157

Тренды нарынке

Неозвученные

желания

клиентов

МЕСТО ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЙ

Давайте проверим, вчем вы можете проявить себя как новатор.

Заполните квадрат для определения сильных сторон личности или продукта.

Мои сильные стороны /

сильные стороны продукта

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Стереотипы

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Тренды нарынке

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Неозвученные желания

клиентов

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Затем проанализируйте каждую свою сильную сторону:

созвучнали она с каким-либо трендом нарынке? Какое невысказанное желание клиента она может удовлетворить? Какой стереотип способна разрушить, перевернуть, изменить? Каким стереотипам она может сказать: это нетак, можно по-другому? Запишите ответы наэти вопросы, они приблизят вас кпониманию, какие инновации вы можете внедрить всвою работу. Это простая матрица, она применима иксозданию продукта, икрешению личных задач впоиске себя.

Александр Хейм, корпоративный консультант и разработчик учебных программ для повышения квалификации сотрудников компании General Motors, выделяет еще несколько важных условий для быстрого развития новаторского мышления усовременного человека. Хейм обращает особое внимание на наличие цели и говорит о том, что при понимании и представлении эффекта отконечного результата, процесс идет гораздо быстрее. Итак, вот перечень важных пунктов, которые

помогут быстрее вой ти всостояние новатора иразвить вашу личную креатив ность:

Глава 7. Внутренние состояния лидера

• точка контроля

• открытость мышления

• опыт

• награды

• широкий кругозор

• независимость

• упорство

• способность к сопереживанию

• отношение к себе

• сбалансированность чувств и мышления

• смелость

• дисциплина

При реализации серьезного проекта иделегировании задач вы, вероятно, не сможете обойтись без процесса контролирования. Точка контроля помогает держать туацию взаданных рамках ичувствовать себя уверенно. Расставляя напути кцели точки контроля, вы можете оценить, насколько эффективно идет работа, вкаком месте инакаком этапе нужно применить больше усилий икогда придет время заняться поиском новых решений. Ощущение контроля над происходящим позволяет внедрять креативные идеи, неопасаясь сорвать сроки или сделать ошибку

159

. Еслиже контроль отсутствует ивы всецело

си-

подчиняетесь творческому потоку, тов какой-то момент

рискуете сбиться спути изастрять, недойдя доцели.

Открытость мышления — это умение входить в расслабленное, созерцательное состояние ивидеть окружающее таким, какое оно есть, без предвзятости иоценок. Ачто , если весь мир помогает вам достигать целей? Воз-

Зеркало для лидера

можно, нетем способом, который вы себе придумали, апо-другому, сильно

иначе. Разрешайте всему вэтом мире быть ислучаться свами, развивайте всебе толерантность кпроисходящему испособность удерживать наэтом внимание дольше, чем вы привыкли. Удивляясь достижениям успешного человека, подумайте, какими отличительными чертами он обладает. Может быть, это харизма иприродное обаяние, умение преподнести себя ввыгодном свете или решительность, готовность и открытость к смелым экспериментам? Даже

если вы не доконца разделяете его методы испособы достижения целей, вы определенно сможете почерпнуть изтакого анализа ценную информацию и применить ее всвоей ситуации. Открытость новому — это способность научиться чему-то укаждого.

Опыт — это усвоенные знания, которые помогают ненаступать на одни итеже грабли понескольку раз. Уверена, еслибы дети больше прислушивались к родителям изначимым

для себя взрослым истарались минимизировать ошибки прошлых поколений, технический инаучный прогресс шел бы намного быстрее. Главная ценность опыта втом, что это сухой остаток. Огромное число попыток иошибок, испробованных вариантов, неработающих методов, эмоциональных потрясений инабитых шишек может трансформироваться всего водно предложение: так делать ненадо. Поэтому всегда смело обращайтесь копыту

экспертов ипрофессионалов всвоей теме, учитесь начужих ошибках и экономьте ресурсы ивремя.

Обычно руководители на словах высоко оцени-

вают чужую креативность, но при этом крайне редко

160