Зеркало для лидера меняй себя, чтобы управлять другими

Правило 10. Уважать таланты других. Талантливые люди легче, чем остальные, открывают нужные вам двери

Общаться сталантом следует открыто. Ноесть несколько особенностей: такие люди часто бывают капризными, требовательными, иногда — бунтующими. Бунтарь, например, периодически требует делать работу так, как хочет он, анекак это больше соответствует процессу.

Содной стороны, талантливые люди помогают про-

екту тем, что указывают наего слабые стороны, нато, что

Глава 5. Правила сохранения власти

неработает или имеет он всем транслирует, что решение есть только единственное — его. Это тоже один изпризнаков таланта: если он бьется запроект иотстаивает свои взгляды и конкретную идею, значит, унего гарантированно есть решение иэнергия что-то менять.

Талант капризен, акаприз можно успокоить только че-

рез искреннее принятие. Если капризы неунимаются, возможно, есть какая-то обида. Нужно проявлять уважение кпереживаниям человека, говорить обэтом открыто иискренне, задавать вопросы, итогда мы обязательно увидим, как талант раскроется.

уязвимости, а сдругой стороны,

то,

Правило 11. Менять свою внутреннюю культуру

Меняется рынок, меняются обстоятельства, условия, что-то происходит в макропространстве. Это влияет

инанашу жизнь. Изменения трансформируют нас. Они требуют, чтобы мы меняли свои подходы, мнения, чтобы мы росли. Именно вэтом их истинное значение.

Сделайте гибкость своим навыком, а не принци-

пом. Это позволит оставаться наплаву, создавать новые тренды ипродолжать служить главному смыслу вашего дела. Поверьте, никто непросит поступаться вашими ценностями — добротой, любовью, верностью, десятью заповедями. Ни одной из них. Гибкость в постоянной

71

турбулентности нужна поотношению клюдям, крынку, кпродукту. Если раньше вы сопределенным типом людей немогли работать, тотеперь мир показывает, что пришло время принять иные решения. Надо предпринять другое действие для достижения желаемого результата. Гибкость позволяет нам быть устойчивыми. Дерево

Зеркало для лидера

легко срубить несколькими ударами, агибкую травинку попробуй удержи.

Правило 12. Полюбить ошибки

Мы «ржавеем», инам очень хочется, чтобы свозрастом наш мир становился идеальнее, чтобы в нем уменьшалось количество конфликтов инеопределенности, ажизнь становилась спокойным руслом реки, по которой можно неторопливо плыть, даже ибез цели. Если вы узнали себя, поздравляю! Вы либо старик, либо молодой уставший старик.

«Ржаветь» — значит отгородиться отсамой жизни. Снижение « изначимости взнак признания задостижения прошлого утяжеляют исоздают ненужную «накипь». Быть готовым коткрытости, особенно сгодами,— это вызов для лидеров, даже сильных духом. Лесть тешит самолюбие, открытость сохраняет бизнес. Если руководителю можно сказать, вчем он неправ, где убизнеса слабые места, можно обратить его внимание нато может создать движение кразвитию. Особенно когда бизнес переживает стагнацию.

Цените открытость, которая позволяет оставаться всегда живыми, чувствующими, интересующимися делом.

Ив заключение этой главы стоит сказать о необходимости помнить, что улидеров часто хорошее начало иплохой конец. Ведь власть гораздо легче получить, чем удержать. Путь лидера — сти, баланса, ресурсов, правильных людей.

72

поворотливости», ощущение своей ценности

, что он сам невидит, это по-

это длинный путь поиска мудро-

МЕСТО ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЙ

Запишите свои мысли. Что для вас вприоритете для сохранения

своей власти?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Глава 6

Коммуникация лидера

Наформирование человека влияет множество факторов: место, вкотором он появился насвет; родители иих методы воспитания; школа; университет; сверстники; друзья; книги, которые он прочитал: фильмы, которые посмотрел; музыка, которую слушал; культурный код его народа. Свой отпечаток оставляют бабушки, дедушки, сестры, братья, партнеры, учителя, социальные системы, вкоторые попадает человек. Каждый перенимает ли поведения, пропитывается чужой энергетикой, подстраива ется под общепринятые нормы среды.

Исходя извсего этого формируется личная вселенная

человека сосвоими правилами и законами, внутренняя карта реальности, где есть свои принципы взаимодействия, реакции навнешний мир, личностные проявления, смыслы или, наоборот, отсутствие смыслов. Разговор всегда начинается внутри нас — задолго дотого мы услышим слова.

Когда мы осознаем ипонимаем себя ипри этом учи-

тываем, что наш собеседник живет согласно своей карте реальности, имеет личные принципы поведения, точки контроля, триггеры, вызывающие определенные реакции, вот тогда начинается действительно осознанная коммуникация. То есть коммуникация — это взаимодействие двух вселенных, принимающих различия между собой ипозволяющих другим

быть другими, асебе оставаться собой. Эта способность признавать чужую уникальность помогает беспристрастно смотреть на окружающих состороны иоткрывать всвоей личности самые неожиданные грани.

Для эффективного общения лидеру необходимо понимать свои правила, ценности итриггеры. Когда мы знаем, начто реагируем, а на что — нет, способны ли мы сдерживать или видоизменять свои реакции, тонам легче гармонично встраиваться

вдругие системы: отдружеских компаний довсемирно известных корпораций. Когда мы достигаем этой внутренней прозрачности, нам

77

моде-

, как

несоставит труда распознать, подходитли нам та или иная организация илюди, работающие вней, близкили нам ценности бизнеса ибудетли работа продуктивной.

Любая коммуникация должна

Зеркало для лидера

иметь цель.

Самое главное, что нужно понять: любая коммуникация должна иметь цель. Когда мы хотим выразить свои эмоции поповоду произошедшего или высказать мнение, точасто в процессе увлекаемся беседой или спором изабываем, какую цель преследовали изначально. Просто поболтать крайне полезно. Ноцеленаправленная речь вбизнесе задает фокус всему разговору ипроцессам. Точная, объемная речь, домыслов, транслирует энергию исилу, может влиять наформирование мнения других людей. Например, сейчас, в эпоху удаленного управления, когда многие работают онлайн, коммуникация становится еще более сложным изначимым навыком лидера. Навык продуктивной коммуникации необходим, он позволяет оставаться более ясным иубедительным, преодолевая экран ипопадая сразу вразум

Понять ипочувствовать других людей помогает эмпатия. Эмпатия — это способность реагировать на эмоциональные проявления других людей, нетеряя связи среальностью, исознательно проецировать насебя их чувства. Ночтобы считывать чужие эмоции, необходимо научиться управлять своими.

Эмпатичный лидер обладает глубинными настройками — метанавыками. Впервые этот термин сформулировала иввела вобиход Эми Минделл, американский

терапевт, доктор психологии. Она назвала мета-

психо навыки «умениями духа». Эти навыки нужны для взаимодействия смиром.

78

человека.

вкоторой больше фактов, меньше

Узнать о наличии или отсутствии эмпатии помогут

психологические тесты, например тест Gallup. Если увас недостаточно развита эмпатия, нерасстраивайтесь, никогда непоздно начать развивать ее.

Если сложно сразу разобраться, что думает иощущает ваш собеседник, начните срефлексивного слушания: отслеживайте, что происходит свами, когда говорит другой человек. Когда вы фокусируетесь насобственных

Глава 6. Коммуникация лидера

чувствах, вы способны понять свою боль, увидеть свои ограничения, отделить существенную информацию отневажной, задать волнующие вопросы собеседнику иболее полно раскрыть тему беседы. Когда вы научитесь понимать, что происходит внутри вас при коммуникации, иуправлять этим, переходите ктренировке эмпатичного слушания: направляйте фокус внимания нато, что происходит, повашим ощущениям инаблюдениям, внутри собеседника.

В бизнесе, особенно там, где требуются большие умственные усилия, чаще всего используется интеллектуальное слушание. Вовремя такого слушания мы фиксируем факты, цифры, знания. Информация воспринимается только головой: анализируется, запоминается, записывается. Содной стороны, это очень хороший

Метанавыки эмпатичного лидера

• Внимательность

• Открытость

• Эмпатия

• Глубина восприятия

• Эмоциональная стабильность

• Толерантность

• Слушание ислышание

Рис.4. Метанавыки эмпатичного лидера

79

МЕСТО ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЙ

Заполните чек-лист для оценки своих навыков пошкале

развития от0–100%.

Внимательность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Открытость . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Эмпатия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Глубина восприятия информации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Эмоциональная стабильность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Толерантность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Слушание ислышание . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Что вы заметили про себя? Какой навык, наваш взгляд, требует

развития впервую очередь? Запишите себе это.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .