Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Зеркало для лидера меняй себя, чтобы управлять другими

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 45 / 205 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 > Следующая >>>

Бывает, что глава команды — слабый иему очень хо-

чется исключить сильных игроков, чтобы нелишиться своих позиций исвоего превосходства. При этом он неможет выдержать силу, недотягивает доуровня профессионализма команды, ему не хватает навыков, которые есть удругих. Единственное решение, одновременно исложное, иэффективное,— с мотреться взеркало команды, взеркало окружающих людей ирасти быстрее,

Глава 3. Зеркало длялидера

трудников как свою собственную инаучиться с ней соединяться. Надо понимать, что те навыки, которые есть унаших сотрудников, заложены внас ввиде потенциала. Помните: подобное притягивает подобное.

Слабость сотрудников также стоит воспринимать как

свою. Здесь чаще всего возникает огромное сопротивление. «Я лидер, яумный, ягерой! Аони глупые!» — так ча-

вдуше говорит руководитель. Ноаксиома неизменна:

сто весь мир — наше зеркало. Ислабости сотрудника — это слабости лидера.

видеть силу своих со-

Слабости сотрудника — это слабости лидера .

Когда статус и возможности руководителя растут,

вместе с ними растет система, итогда слабость видна нетолько в окружающих зеркалах. Шаблоны поведения начинает отражать сама система. Например, если лидер часто не доводит дело доконца, тов компании может быть много зависших проектов. Или если рулевой быстро теряет мотивацию ибез конца переключает внимание содного надругое, то всистеме будет много текущих проектов, неприносящих результата.

Подобное проявляет подобное. Подумайте о том, что

ввашей команде непросто так взялись сплетники, разжигатели конфликтов, опаздывающие, ленивые, обманщики. Вспомните коллег исотрудников, которые вас раздражали

вяло-

ивыводили изсебя. Они врядли оказалисьбы рядом свами, еслибы этих качеств в какой-то степени небыло увас. Честность поотношению к себе позволяет увидеть иобозначить самые главные недостатки, чтобы поскорее начать их исправлять, меняться влучшую сторону. Меняемся внутри — все меняется снаружи. Еще одна аксиома.

Зеркало для лидера

Если мы непроходим урок впервом

его варианте, вследующий раз нам

предложат его вболее сложном

иизощренном виде.

Вот история изличного опыта. В моей команде была одна коллега. Ужасная сплетница. Ияникак немогла понять, как сделать так, чтобы она перестала сплетничать ссотрудниками других отделов, пересказывать им подроб ности обсуждений насовещаниях, манеру шуток. Что ятолько ниделала: ограничивала ее посещение офиса, общение сколлегами, заваливала ее работой. Ноона все равно умудрялась распускать ронними внутренние дела команды инекорректно комментировать мои распоряжения. Теоретически ямоглабы придраться кконкретным деталям работы ивыполнению обязанностей, после чего ее уволить. Яуверена, многиебы так исделали. Номеня останавливала одна мысль: если мы непроходим урок впервом его варианте, в следующий раз нам предложат его вболее сложном иизощренном виде.

Конечно момент яувидела небез боли инедовольства, что сплетничать — мое личное качество! Положа руку насердце, яведь исама была не против перемыть кому-нибудь косточки вкулуарах. Когда пришло это осознание, уменя был шок. Осталось только крикнуть: «Привет, мое зеркало!»

, эта ситуация ужасно раздражала, нов какой-то

сплетни, обсуждать спосто-

Прежде чем кого-то менять, стоит разглядеть это всебе

иисправить. Так, мне надо было пресечь собственное желание обсуждать окружающих. Тогда яеще лучше поняла, что, когда исправляешь искажения всебе, эти искажения исправляются ивовне. Вмоем случае коллега сама ушла изкоманды — мы расстались через несколько месяцев, анаее место пришел более сильный профессионал.

пример. Вкоманде моей клиентки покоучингу,

Глава 3. Зеркало длялидера

Еще

топ-менеджера крупной западной компании, работала эмоционально неуравновешенная сотрудница, которая, чуть что, впадала вистерику. При обсуждении проекта она могла нистого ниссего перейти наповышенные тона, начать обвинять других, плакать, требовать дать ей больше проектов. И все это завремя одной встречи. Абсолютно токсичный персонаж. Она вела себя

так регулярно, это выматывало мою клиентку и,конечноже, команду. Всем было тяжело взаимодействовать. При этом унеуравновешенной дамы был большой потенциал: моя клиентка видела, что сней можно сделать какой-то неимоверный финансовый прорыв. Конечно, моя клиентка пыталась себя уговаривать, оправдывать поведение экзальтированной подчиненной как особенность личности, мол, совсеми нужно уметь ра ботать, всякое бывает. Нолюбое взаимодействие погружало ее и команду в ступор излость. Это продолжалось дотех пор, пока на каком-то собрании моя клиентка вдруг сама необнаружила себя кричащей иобвиняющей других. «Яугрожала излилась из-за мелочи, которая неимела никакого влияния набизнес». Вот оно, бинго! Тосамое проявление, которое так ненравилось в подчиненной. руководителя отражалась взеркале сотрудника.

Токсичная сотрудница через максимальное искажение обращала внимание своей начальницы нато, что последней нужно было исправить всебе. Позже всовместной работе с клиенткой мы выяснили, что она часто позволяла себе прикрикнуть, бывала грубой, резкой идаже оскорбляла людей. Корректировка поведения помогла быстро

Тень

исправить ситуацию в команде и отключить токсичное

зеркало, переведя исотрудницу вконструктивный диалог.

Контролируемые эмоции и четкие правила игры вкоманде позволяют опираться наруководителя влюбой момент. Знание принятых условий, того, что приемлемо ичто неприемлемо, также усиливает устойчивость

Зеркало для лидера

команды. Проявление своих эмоций вэмоциях команды может сигнализировать обизменениях или потере устойчивости.

Лидер отражается вкоманде,

команда отражается влидере.

Вкаждом изнас есть качества, которые тормозят развитие имешают достигать результатов. Они даже могут быть малозаметны для нас, потому что мы кним привыкли. Они немешают, их удобно игнорировать. Зато мы видим недостатки других. Через людей, которые вызывают унас сильные эмоции, можно наблюдать собственные искажения поведения, выявлять иисправлять их других — гораздо интереснее меняться самому и видеть, как меняется истановится сильнее команда. Кстати, если внутренние изменения вызывают опасения потери элементов команды, тостоит сказать, что смена сотрудника происходит вслучае, если он уже неслужит наблаго внутренней системы руководителя, если задача сотрудника как зеркала лидера выполнена илидер внес корректирующие изменения всебя самого.

Работа главного человека вкоманде над собой всегда оздоравливает систему, увеличивает проводимость энергии. Начинают эффективно решаться задачи, которые отнимали массу сил.

Люди, которые сами готовы меняться ирасти, будут это делать вместе снами. Когда вы решаетесь смело смотреть взеркало своего окружения, исправлять себя, чтобы

. Нет смысла «лечить»

усиливать личную опору, толерантно относиться кпроявлениям других, тогда вы открываете двери бесконечному потоку личной силы иэнергии.

Помимо слабых сотрудников есть еще сильные со-

трудники, которые наделены властью ивлиянием. Вних скрыта ита непризнанная сила, что есть в нас самих. Итогда мы видим «золотую тень» — тусилу вдругих, что нас восхищает. Втаких случаях мы можем

Глава 3. Зеркало длялидера

висть кчужому превосходству. Ноэто происходит тогда,

чувствовать за-

когда мы незамечаем свою силу. Ирония втом, что, как яуже говорила, мы неможем видеть то, чего нет внутри нас самих.

ВДревнем Китае говорили, что, когда из окружения

императора изгоняют сильных, возникает искажение вовнутреннем поле императора ион теряет хватку. Для нас это значит, что

сила наших сотрудников, накоторую мы реагируем,— это потенциал нашего развития. Если это проявлено рядом снами, значит, нам оно тоже доступно.

Страх потерять власть может быть улюбого лидера: этого боится как руководитель среднего звена, так исобственник бизнеса. Как справляться стаким страхом? Мне нравится, как обистинной опасности для власти говорит

китаевед Бронислав Виногродский

. Вот несколько важ-

ных пунктов из списка того, что, по его мнению, угрожает власти:

• Гордыня. Руководитель сильно гордится результа-

тами, забывая обольшом пути впереди: «Я горд тем,

чего достиг».

Бронислав Виногродский (1957 г. р.) — российский китаевед, писа-

тель, поэт, общественный деятель. Перевел важнейшие китайски е тек-

сты, в числе которых «Чжуан-цзы», «Дао дэ цзин», «Книг а Перемен»,

«Лунь Юй». Автор концепции чайного клуба как культурного центра,

основатель Школы царского иимператорского мышления.

• Самомнение. Человек слышит только себя и больше никого. «Я невижу других людей ив какой-то момент перестаю понимать, что происходит вокруг».

• Чрезмерная нагрузка наперсонал, команду. Боль- шая плотность текущих задач сзавышенными требо-

Зеркало для лидера

ваниями: «Выкладывайся на150 процентов, отдавай максимально ибез отдыха все время работе, аwork-

life balance

оставь позади». Это приводит квыгоранию

сотрудников илидера, оттоку рабочей силы, снижению результативности и потере власти. Итог — низкие результаты работы ипотеря хватки.

• Расточительство. Трата личных сбережений или денег предприятия нанеобязательные нужды ипокупки.

• Соперничество. Постоянная конкуренция, которая ослепляет и отвлекает внимание отважных для бизнеса вещей ипроцессов.

• Эмоциональная нестабильность.

Эмоционально нестабильный руководитель недает уверенности вправильности движения крезультату — изменение решений, целей, тактик порождает смуту. Это приводит либо кчастой смене команды, либо к сниженной результативности ипотере доверия состороны сотрудников.

• Депрессивность. Если лидер большой системы тотально выходит изравновесия, теряет смысл своей деятельности и выгорает, этот процесс захватывает команду , иона способна нетолько

свести нанет резуль-

тат команд исистем, ноипотопить бизнес целиком.

Любая система — это зеркало лидера, устройство изну-

три системы ценностей, несовершенств иличных травм. Сила управления собой заключается впостоянной работе свнутренним миром иразвитием личностной гибкости. Надо учиться видеть потоки энергии, считывать слабые исильные элементы системы, понимать, кто какую роль

Work-life balance (англ.) — баланс между работой иличной жизнью.

МЕСТО ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЙ

Оцените, насколько процентов ввас проявлены данные

качества по шкале от 1 до 100%:

Гордыня

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Самомнение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Расточительство . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Соперничество . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Эмоциональная нестабильность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Депрессивность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Честные ответы позволят вам увидеть зоны своего развития, асосознания, как известно, начинаются изменения.

Заполните таблицу иподумайте , какие качества сотрудников

вашей команды усиливают вас, акакие ослабляют.

Сотрудник Слабое

качество

Юля Болтливая,

перебивает коллег

Сильное качество

Исполнительна Склонность

Проявляется вомне

кболтливости вспокойном режиме работы

играет. Сила вуправлении своими сотрудниками заключается втотальном принятии качеств другого человека.

У любого человека есть предустановленные ограниче-

ния личности, ноих можно преодолеть. Правда, для этого надо замечать, признавать увиденное взеркале, учиться принимать, разрешать этому быть итренироваться вну-

Зеркало для лидера

три себя ивзаимодействовать сэтим снаружи.

Слабые качества демонстрируют вам как лидеру вашу

роста.

зону

Сильные качества сотрудников подсвечивают вам вашу

«золотую тень», тоесть ваши лучшие качества, которые уже проявлены ввас или которые могут быть проявлены сильнее.

Первое зеркало — это наши предшественники, вто-

рое — наше сегодняшнее окружение. Давайте перейдем ктретьему.

Зеркало третье. Будущее

Третье зеркало можно назвать зеркалом знатных, ноневсмысле, что это богатые ивлиятельные люди, авзначении « знающие » — те, кто зна ет что-то лучше, чем вы.

ВДревнем Китае говорили отом, что укаждого импе-

ратора должны быть вокружении люди, на которых он стремится быть похожим пообразу мышления, поповедению, поумению вести беседы, разбираться вискусстве, учиться

быть похожи, кто обладает еще большей властью, заслугами, возможностями, чем мы. Это те, кем мы восхищаемся, наши ориентиры для развития. Они могут быть как среди современников, так и среди тех, кто жил вминувшее время. Они расширяют наш кругозор,

творить искусство самому.

Третье зеркало — это люди, на которых мы хотим

показывают другие пространства знаний, формулируют новые цели ивызовы. Благодаря им мы задаемся вопросом: что нужно изменить всебе, чтобы приблизиться ксовершенству? Они помогают зарядиться мотивацией, хотеть больше, вмещать больше, развивать понимание, что новые цели иновые вершины возможны. Таких людей важно искать, выбирать и определять, потому что зеркало знатных людей — это отражение

Глава 3. Зеркало длялидера

можного будущего.

нашего воз-

Например, если вы хотите изучать современное искусство, логично вращаться вкругу тех, кто это искусство создает. Располагая вокруг себя зеркала, вы можете знакомиться ссовременными писателями, общественными деятелями, архитекторами, исследователями, космонавтами, учеными, хранителями древних знаний итак далее. Кроме того, можно найти личного консультанта, заплечами

которого реальные результаты, ккоторым стремитесь вы, атакже практика работы, которую вам хотелосьбы перенять.

Выбирая таких людей вкачестве ориентиров, мы получаем возможность учиться уних, заимствовать новые модели поведения, расширять свое мышление, подтягивать себя доих уровня. Это зеркало помогает лидеру соединяться сосвоими возможными будущими ресурсами. Когда мы смотримся

в знатных людей , илиже знающих людей, мы способны видеть зону своего развития, учиться быстрее, перенимая их лучшие качества, манеру поведения, масштаб мыслей. Как думают эти люди? Что они делают? Какие выборы совершают? Что они чувствуют или чувствовали каждый день? Где они ходят? Что читают? Как принимают решения? Что делают

иначе, чем другие?

Как уних сдоходами?

Начто они их тратят? Что мне изэтого близко инаходит отклик, ачто — нет? Что мне нужно изменить всебе, чтобы попасть вих общество? Эти вопросы необходимо задавать, чтобы расширять границы собственного лидерства.

МЕСТО ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЙ

Составьте список людей, которые вас восхищают. Это могут

быть представители разных сфер: искусство, архитектура, наука, космонавтика, психология, бизнес, политика, коучи.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Отметьте тех, скем вы можете познакомиться. Напишите, что

для этого нужно сделать.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

<<< < Предыдущая 1 2 3 45 / 205 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]