Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Зеркало для лидера меняй себя, чтобы управлять другими

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 207 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 > Следующая >>>

Глава 5

Правила сохранения власти

Власть — это область влияния, которую, приобретя один раз, никто нехочет терять. Мы часто недумаем отом, что усиливает нас или делает слабее. Правила, которые ясейчас приведу, можно выписать, повесить перед собой, регулярно смотреть наних инапоминать себе. Можно даже пройти такой путь: пробовать намесяц фокусировать внимание наодном из правил. Посмотрите, что будет свами через год икак изменится ваш путь. Соблюдая эти правила, отмечайте, насколько вы станете более сильными иуверенными всебе, насколько изменится ваше отношение ксебе иотношение окружающих квам.

Итак, приступим!

Правило 1. Быть примером самому

Становясь лидером, поднимаясь покарьерной лестнице, вы получаете доступ кбольшим ресурсам, энергии, влиянию. Получаете определенную силу. Это означает, что ваши навыки, компетенции, знания, выстроенные связи и налаженная коммуникация уже лучше и больше, чем удругих коллег. Свас начинают брать пример. Глядя навас , понимают, что икак можно делать в компании, ачто — нельзя. Повам определяют, вать коммуникацию, а как — нельзя. Вы демонстрируете, можноли повышать голос наподчиненных, можноли создавать конфликтные ситуации, сталкивать лбами людей, плести интриги итак далее. Вы показываете свою силу и слабость вне зависимости от того, хотите этого или нет. Спрятать свою слабость, находясь напьедестале, неполучится. Единственный выход — меняться.

Меняться можно через

Надо точно понимать, зачем вы следуете, ради какой цели работаете. Надо сохранять эту внутреннюю истину, показывать ее другим людям. Большинство изнас ищет внутренние опоры. Когда появляется человек, который знает, куда идти, люди следуют за ним. Это неизбежно.

осознание внутренней силы.

как можно выстраи-

Мы бессознательно наделяем такого человека атрибутами силы ивласти.

Есть еще один маркер, окотором говорили философы Древнего Китая , — если люди богатеют рядом стобой, значит, ты наверном пути. Мне очень нравится эта фраза, если ты способен порождать изобилие, тоты делаешь все

Зеркало для лидера

правильно. Еслиже люди вокруг тебя терпят лишения иутраты, то что-то нетолько внешние, ноивнутренние, сонастроиться сновыми ритмами времени, экономики, ситуацией нарынке. Нужно видеть внутреннее напряжение или полную расслабленность, которые могут влиять нарезультат.

идет нетак. Нужно искать причины

Правило 2. Знать, чего бояться. Если незнаешь, чего бояться, теряешь власть, ресурсы иденьги

Очень часто руководители непонимают, чего им опасаться, ииз-за этого опасаются сильнее, чем надо, рождая все большее внутреннее напряжение и навязчивые мысли. Важно неизбавиться отстраха целиком, асохранять трезвое видение ситуации. Есть благодатный страх, который перед принятием решения позволяет продумать возможные варианты. Этот страх, например, породил критическое мышление.

действуешь без оглядки, тов какой-то момент

Если обязательно начнешь терять ресурсы, деньги и власть. Важно понимать, чего стоит опасаться на своем пути, вбизнесе, при принятии тех или иных решений, при коммуникации стеми или иными людьми. Новажно инераствориться встрахах.

Правило 3. Неслушать сплетен

Сплетни рождают подозрения и приводят к потер е интуиции. Способ мышления лидера постепенно мельчает, он принимает ошибочные решения, так как становится

мелочным, подозрительным, отчужденным, заботится только освоем эго. Это приводит кошибкам, неверным

заключениям, сужению туннеля реальности

. Прислуши-

ваясь ксплетням, мы перестаем слышать людей соткрытым сердцем, глазами идушой. Женщины- руководители чаще мужчин склонны прислушиваться ксплетням. Содной стороны, там может быть комфортно, может казаться, что создаются теплые отношения вкоманде, нонасамом деле это приводит кослаблению силы духа лидера.

Глава 5. Правила сохранения власти

Правило 4. Верить своим людям. Они приносят деньги

Если сомневаешься влюдях, тоначинаешь сам делать больше, чем нужно. Нагрузка должна быть под силу вашей команде. Нужно видеть, что люди, скоторыми вы работаете, верны вашему общему делу. Верьте, что человек наилучшим образом сделает ту задачу, которую вы ему даете, оставляйте ему его часть ответственности. Проблема огромного количества управленцев — страх вания. Надо уметь отдавать ответственность инебояться, что все сделают нетак, как нужно, ивсе придется переделывать самому всжатые сроки.

Помните, что сотрудники — недети малые. Идаже если

в какой-то момент они начнут ошибаться, точерез ошибки они будут вам показывать слабые стороны бизнеса исистемы. Однако, доверяя людям идавая им ответственность зато, что они делают, вы растите потенциал команды ипозволяете сотрудникам свободно действовать, понимать, видеть, распознавать ираскрывать свои таланты.

делегиро-

Туннель реальности(англ. reality tunnel) — индивидуальное подсозна-

тельное предубеждение, которое состоит излингвистических конструкций идругих символов. Согласно теории туннелей реальности, каждый человек видит мир всоответствии сподсознательным набором менталь-

ных фильтров, образовавшихся изего убеждений иопыта.

Если лидер сомневается всвоих

людях, люди вответ усомнятся внем .

Люди — тесамые двери, которые открывают разные возможности. Если лидер сомневается всвоих людях,

Зеркало для лидера

люди в ответ усомнятся в нем. Это рано или поздно скажется инадоходах. Нужно объединять усилия доверием. Если руководитель доверяет человеку, то он тем самым делится верой вто, что тот справится. Эти слова будто заколдованные. Мы говорим сотруднику: «Я верю, что ляем его силой, иунего получается даже лучше, чем мы ожидаем. Главное — быть вэтом убежденным внутри, а дальше — транслировать наружу. Верить — это необходимость.

Правило 5. Нанимать правильных людей. Человек должен быть профи, понятным для нас вобщении, должен вызывать желание ему доверять

ты справишься!» Вэтот момент мы наде-

Узнать своего человека можно по«химии», которая между вами возникнет. Когда вы набираете команду, опирайтесь наощущение некой совместимости при взаимодействии. Надо, чтобы между вами возникало «сакральное» понимание , когда вы смотрите начеловека иувас появляется ощущение: это мой человек, язнаю, как сним работать , ихочу это делать.

Профессиональные компетенции — это основа биз-

: надо принимать в команду людей, потому что они

неса качественно выполня ют свои функции изадачи, анепросто потому что это ваш друг, брат, приятель или сын маминой подруги. Вы должны знать все об их компетенциях. Обязательно смотрите напрофессиональный ход дела ирезультаты.

Явидела классные метаморфозы, когда учеловека по-

началу опыт, может, был инесовсем релевантным, нопонимание между ним ируководителем приводило ктому, что человек раскрывался по-новому идостигал неожиданных результатов. Если мы опираемся напонимание зеркал лидера иосознаем, что качества наших сотрудников — это инаши качества тоже, мы сможем предугадывать, как эта проекция

Правило 6. Слушать. Идеи приходят через

Глава 5. Правила сохранения власти

будет проявляться.

других людей

Управлять можно, когда знаешь истинное настроение

команды исостояние дел. Ричард Брэнсон что великие идеи стали кнему приходить тогда, когда он начал активно слушать своих сотрудников. Основная мысль такова: когда мы слушаем, мы способны улавливать новые идеи, кнам приходят озарения, знания через рассказы других людей, книги, фильмы, чужие инсайты. Если у лидера доверительные отношения с окружением исотрудниками, у него автоматически появляется неограниченный

доступ кклассным идеям. Именно через подобного рода внимательное слушание мы более точно понимаем, что работает, что неработает, какие есть ошибки, счем стоит разобраться и что пересобрать впроцессах, что следует улучшить, ачто — полностью переделать . Это помогает осознать то, что происходит вокруг нас, с нашим делом, спроектом, стем, счем мы сейчас работаем. Эт а возможность открывается только через активное слушание.

рассказывал,

Ричард Брэнсон (1950г. р.) — британский предприниматель, основа-

тель корпорации Virgin Group, включающей около 400 компаний. Миллиардер, один изсамых богатых жителей Великобритании. Автор книг «Кчерту все! Берись и делай!» (МИФ, 2022), «Бизнес встиле Virgin.

Чему вас ненаучат вбизнес- школе» (МИФ, 2018) идругих.

Правило 7. Быть внимательным. Всегда надо смотреть, кто рядом свами, кто рядом сдругими лидерами

Внимательность лидера отличается отвнимательности линейного сотрудника тем, что второй концентрируется назадачах более мелкого, локального уровня. Внима-

Зеркало для лидера

ниеже руководител я направлено нетолько нацел ь, способ ы ее достижения, результат ы, но и натех, кто рядом. Изучать членов коллектива полезно, чтобы отмечать иотслеживать, нравятся или ненравятся нам теили иные качества

тельны ктому, кто вас окружает. Посиле команды можно определить силу ее вожака, понять его сильные ислабые стороны вработе, коммуникации, принятии решений. Поэтому лидер видит нетолько тех, кто рядом сним, аеще итех, кто находится рядом сдругими лидерами. Если вы посмотрите насобственников бизнеса итоп-менеджеров которых они набирают, то потоп-менеджменту можно многое понять опотенциале собственника иегоже слабостях. Состояние топ-менеджеров транслирует состояние собственника, причем неважно, включен человек активно вбизнес или невключен. Просто если включен, это проявится больше, если невключен — меньше.

влюдях.

Замечаете вдругих — меняете в себе. Будьте внима-

Правило 8. Быть осознанным. Осознавайте свои внутренние состояния, они могут как раскрывать, так искрывать доступ кэнергии иинформации

Осознание своего внутреннего состояния важно для лидера, оно позволяет ему рефлексировать. Здесь имеется ввиду процесс постоянного внутреннего сканирования, мониторинга. Еще его можно назвать внутренним наблюдателем. Наблюдая запроисходящим, важно периодически задавать себе вопросы: что сейчас происходит, как

произнесенные слова находят отклик вомне, как яреагирую напроисходящее здесь исейчас?

Наверняка , даже при большом желании постоянно анализировать жизнь, в бурном потоке событий вы невсегда находите время нарефлексию ианализ того, что с вами происходило на переговорах. Если задень увас случается 8–9 часов переговоров, как часто бывает улюдей, занимающих высокие позиции, токконцу дня вголове каша. Чтобы

упорядочить информацию, надо

вконце дня или после очередного телефонного разго-

Глава 5. Правила сохранения власти

вора все же находить время изадавать себе вопросы: что сегодня было особенно ярким? Накаких переговорах ичто именно меня зацепило? Где сегодня наменя снизошло озарение? Что для меня означало насамом деле то, очем упомянул коллега? Что ипочему меня особенно задело вего

словах?

Здорово, если хотя бы ближе к ночи вы найдете время проанализировать день иизвлечь из него важные моменты, подсветить их для себя, закрыть дневные гештальты. Чтобы ненакапливать материал, аспокойно двигаться дальше. Когда мы осознаем свои внутренние состояния и реакции, когда способны это распознавать, мы способны этим управлять. Опытным руководителям это известно, нодля многих новичков

станет настоящим

открытием.

Абывает, что ивзрослые управленцы напрочь обэтом забывают. Помните ирефлексируйте. Когда мы осознаем свои состояния, унас появляется доступ квнутренней энергии идополнительной информации. Осознанность — это втом числе иумение получать конкретную иточную информацию опроисходящих процессах. Осознавая свои ограничения, мы получаем способность видеть вектор развития именяться в нужном направлении. Когда мы чувствуем

истинную радость ипонимаем, начто реагируем, мы получаем дополнительный выход к энергии и ресурсам.

Правило 9. Смотреть напроисходящее сверху

Часто нас затягивает текучка, оперативные дела изадачи, которые мы решаем каждый день: огромное количество писем, вопросов, совещаний. Мы переходим в«плоское» видение: явижу только здесь, но неохватываю картину целиком. Хорошобы практиковать взгляд сверху, пред-

Зеркало для лидера

ставлять, как мы мысленно поднимаемся над происходящими событиями ипроцессами, вкоторые погружены. Нужно какбы сверху смотреть налюдей, надела они делают, нафункции, которые они выполняют, нарезультативность, на внутренние ивнешние барьеры ипрепятствия, которые они преодолевают или непреодолевают. Задавайте себе вопрос: что мешает тому или иному элементу моей личной системы (например, подчиненному) или его отражению двигаться быстрее, лучше, эффектив-

нее? Такое видение Роберт Дилтс

назвал метапозицией.

Он писал: «Я смотрю состороны напроисходящее, яспособен замечать гораздо больше вещей, которые требуют доработок, изменений. Начинаю видеть четче ияснее, что происходит смоей командой, сколько унее сил иресурсов, не пора ли сделать паузу».

Вот, например, парень вотделе. Как унего дела? Как унего с результатами? Вчем проблема, если унего нет или недостаточно результатов? Он потерял мотивацию? Или, может быть, унего не хватает навыков? Как ясебя чувствую вэтом? Проживаюли япохожие процессы? Уде ляюли яим достаточно внимания? Скорее всего, вы обнаружите, что похожие процессы происходят внутри вас, либо вбизнесе, либо в работе команды, либо вотношениях между сотрудниками. Словом, точно будет счем поработать над собой. Акуда деваться? Чей мир, того иреальность.

, которые

Роберт Дилтс ( 1955 г.р.,США) — один изпервых разработчиков систе-

мы НЛП (нейролингвистического программирования), тренер, консуль-

тант, автор тематических книг истатей.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 207 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]