Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Зеркало для лидера меняй себя, чтобы управлять другими

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 23 / 203 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 > Следующая >>>

Глава 2

Сила лидера

Лидер — человек достигающий, алидерство — это умение брать ответственность засвои слова, поступки, зато, что человек делает или неделает всвоей жизни. Мы определяем результат, можем его гарантировать, делаем все, чтобы его реализовать. Ставим цели иучимся их достигать. Иногда легко иудачно, иногда преодолевая препятствия итрудности, оставаясь упорным напути кзаданной вершине.

Когда мы

говорим олидерстве как опроявлении себя в бизнесе, командах, сообществах людей и различных системах, мы говорим иобответственности зарезультат других людей, атакже зарезультат больших систем ималых подсистем. Под системой мы понимаем как компанию целиком, так иотдельные команды, ифункции бизнеса, которые служат целой системе.

Сколько ответственности может взять насебя главный

человек вколлективе?

Диапазон кроется вмасштабе лич-

ности, который включает следующие качества:

1. Личные смыслы, которые управляют лидером. Обра-

тите внимание, что именно смыслы управляют лидером, после того как он сделал их значимыми для себя. Его смыслы отражаются напроцессах всего бизнеса.

2. Готовность ставить большие цели. Маленькие цели —

для маленьких людей. Надо по чуть-чуть выходить заграницы своих прежних достижений. Это будет вести кпостоянному росту.

3. Ответственность задостижение целей. Кто ответстве-

нен зарезультат? Из-за рутины мы часто теряем связь сглавной целью. Ответственность задостижение целей задает направление нашей деятельности.

4. Навыки решения задач любой сложности. Хорошо сразу

понимать про себя, какие задачи даются легко, какие требуют усилий, акакие нужно делегировать. При этом делегируется нето, вчем мы неразбираемся, ато, что гораздо больше отнимает энерги ю у нас , чем улюдей,

чьи таланты подходят под решение задач.

5. Умение меняться. Постоянны только перемены. Авы

сними вунисон? «Лидерская растяжка» заключается втом, чтобы каждый раз брать новый рубеж всмыслах, целях и развитии навыков, чтобы масштабировать личность через масштабирование целей. Издесь

Зеркало для лидера

большую роль играют наши амбиции. Умение их распаковывать, распознавать внутри себя ипредъявлять миру — это путь личностного роста, который является неотъемлемой частью становления руководителя.

6. Умение создавать пространство, где следуют затобой.

Это еще одно качество человека достигающего.

7. И,конечно, для лидера важны харизма, сила воли, уме-

ние выражать идоносить свои мысли, слышать ислушать себя идругих, личная энергия, понимание своей аутентичности. Эти качества влияют на создаваемое пространство , вкотором оказывается команда.

Представьте, что команда наполняется энергией лидера исуществует втех смысловых условиях, которые он создает. Становится ясно, что осознание влияния

руководителя

насоздаваемое пространство — базовая необходимость.

Давайте рассмотрим для примера умение слышать себя как необходимый элемент воздействия накоманду иее действия. Впсихологии выявлена закономерность: когда человек слушает илучше понимает самого себя, он с гораздо большим интересом ивниманием слушает других людей. Тогда сходство или, наоборот, различие сдругими становятся более заметными.

Чтоже нужно

слушать всебе? Наша внутренняя коммуникация, внутренние диалоги напрямую влияют нанаше проявление вмире иобщение сокружающими. Способность отслеживать это позволяет нам понимать, куда направлено наше внимание, начто мы тратим драгоценное время. Акогда что-то становится понятным ипроявленным, оно легче поддается управлению. Поэтому умение отслеживать свои внутренние диалоги инаправление

энергии вних так важно для лидера. Именно эта способность дает возможность перенаправлять свое внимание нанужные цели изадачи.

Внутренние игры

Глава 2. Сила лидера

снафантазированными призраками ипридумывание ребусов могут отбирать огромное количество жизненной энергии лично унас и у нашего будущего бизнес- результата.

Лидер — фигура силы, которой важно сознавать, куда

направлен внутренний поток энергии. Если что-то постоянно крутится вголове, если внутренне мы с кем-то спорим, ссоримся, кого-то обыгрываем или побеждаем, мы теряем силу. Внутренние игры с нафантазированными призраками и придумывание ребусов могут отбирать огромное количество жизненной энергии лично унас и внутренние диалоги возникают, они требуют незамедлительных решений, закрытия гештальтов внимания стого, что забирает силу, нато, что ее дает,— туда, где унас наибольший потенциал.

них трудных диалогов на внешние цели бывает очень

унашего будущего бизнес- результата. Если такие

ипереключения

Например, переключение внимания с внутрен-

Гештальт (нем. gestalt) — форма, фигура, образ. Понятие ввел австрий-

ский философ и психолог Христиан Фон Эренфельс (1859–1932) в 1890 г. Основной принцип гештальтпсихологии — целостность восприятия. Под закрытым гештальтом подразумевается законченное дело,

вопрос, накоторый найден ответ, ит. д.

воодушевляющим. Если вы ловите себя намысли- мешалке о каком-то событии, человеке или задаче, попробуйте переключить внимание свнутреннего мира навнешний. Ответьте себе навопрос: какая уменя сейчас истинная цель? Если спрогнозировать состояние победы, каким оно будет? То,что отвлекает меня сейчас, значимо для большого ре-

Зеркало для лидера

зультата или япросто застрял внеподходящем Застревание в каких-то процессах — это нормально. Вопрос втом, как быстро мы способны это менять.

Внутренние состояния, как инаше внимание, поддаются управлению. Порой мы теряем связь ссамими собой, можем проживать трудные эмоции: грусть, боль, отчаяние, горечь поражений, досаду отошибок. И,как учит нас популярная психология,— это тоже долго мы вэтом остаемся. Успеваемли мы эти состояния отслеживать, называть ипроживать?

ОК. Вопрос втом, как

состоянии?

Настоящий лидер —

всегдатворец.

Настоящий лидер — всегда творец. Когда потенциал главного человека в команде раскрывается полностью, он понимает, что его основная задача — созидание или помощь всозидании для больших систем. Внутренние состояния лидера влияют наобъединение людей, проводимость энергии кгруппе, проводимость смыслов клюдям, что позволяет достигать заданных целей. Важно, чтобы вы были вовремя

процессов вресурсном состоянии. Ресурсное состоя-

этих ние — это необязательно радость, подъем, веселье, однако увас должна быть энергия ижизненные силы.

Явидела руководителей, которые зависли «между мирами». Они ходят наработу, выполняют свои обязанности, говорят на совещаниях правильные слова, а еще их отличает отсутствующий взгляд и«обесточенность». Единственное, что их оживляет,— это

угроза потери теплого

места. Яназываю таких людей «паразитами высшего разряда». Они часто остаются всистемах надолгие годы, пока изменение самой системы под влиянием внешних факторов неизбавится отмертвых элементов. Кстати, «паразитами высшего разряда» могут быть нетолько наемные сотрудники. Зависнуть могут исобственники компаний.

Глава 2. Сила лидера

Поэтому нужно проводить регулярный чек ап нетолько тела, ноикоманды, атакже, если тренних состояний.

хватит духу, своих вну-

Побыв снами полчаса, любой человек начинает чувствовать, что происходит снами насамом деле.

Люди всегда считывают нас бессознательно. Как гово-

рят нейрофизиологи, побыв снами полчаса, любой человек начинает соединяться с нами, чувствовать, что происходит снами насамом деле. Поэтому если мы думаем, что можем скрыть свое состояние, тосильно ошибаемся. Уверена, вы замечали, как длительное стояние вочереди меняет ваше настроение, даже если вы были готовы гому ожиданию. Соединения невозможно избежать. Через 30 минут наше состояние начинает подстраиваться кобщему состоянию людей вокруг.

Внутренние состояния лидера, вкоторых ему тяжело,

в какой-то момент нарушают эффективность работы всей команды. Просто потому, что они вылезают наружу искрыть это невозможно. Только менять. Повторю: лидер проводит энергию вкоманду.

Плохо, если

ваемых состояний станут страшным сном для всей команды. Наверняка вы понимаете, какие могут быть последствия.

вы иваш способ общения из-за неосозна-

кдол-

Осознанность — инструмент

для работы сразными потоками

информации.

Зеркало для лидера

Кроме того, чтобы слышать себя, определять вектор внимания и распознавать свои состояния, нужно научиться слышать свою внутреннюю реакцию надругих людей. Например, когда уменя проходит совещание сколлегами, мне важно понимать, что происходит внутри меня при взаимодействии ичто ячувствую, когда коммуникация заканчивается. Эти наблюдения дают много информации, накоторую мы мания. Есть мнение, что осознанность — инструмент для работы сразными потоками информации.

Если прислушаться ксебе после коммуникации сколлегами, можно получить больше информации, чем насамой встрече. Осознанное погружение всебя позволяет определять своих ичужих людей, понимать, кто находится вресурсном состоянии или замечать едва уловимое новое всебе учимся расширять картину мира — свою исобесед ника. Любое чувство, появившееся вкоммуникации: удивление, сопротивление, облегчение отрешения какой-то важной задачи — показывает нам наши грани играни других. Иногда человек выражает совершенно иное, альтернативное мнение, амы чувствуем наэто непривычный отклик, возможно, тихую радость, ипосле короткого анализа маем, что это именно то, что нужно сейчас вбизнесе или внашей жизни.

нию Карла Густава Юнга

идругих. Через управление своими реакциями мы

Сопротивление также интересный показатель. Помне-

впотоке будней необращаем вни-

, когда мы сопротивляемся

пони-

Карл Густав Юнг (1875–1961) — швейцарский психолог и психиатр,

осново положник аналитической психологии, задачей которой он счи-

тал толкование архетипических образов, возникающих упациентов.

МЕСТО ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЙ

Подумайте освоей команде изапишите, какое состояние (послевкусие) остается увас после встречи скаждым

участником. Что это может говорить о вас?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

какому-то человеку или его поведению, черте характера, непринимаем его, закрываемся отнего, пытаемся избежать общения или даже случайной встречи сним, скорее всего, мы при этом неосознанно хотим избавиться от теневой части своей личности.

Зеркало для лидера

Все, что явижу вдругом, есть

вомне. Потому что невозможно

увидеть то, счем незнаком.

«Тень» — это часть нашей личности, которой мы неразрешаем проявляться из-за выученных или навязанных нравственных правил окружения, вкотором мы формировались или находимся сейчас. Если есть что-то, что мы всебе непризнаем, куда мы нехотим смотреть, отчего закрываемся, тосчеловеком спохожими качествами мы несможем эффективно работать. Это порождает внутрен-

конфликт, который может перерасти во внешний.

ний

При этом любые подобные триггеры вивать, они наращивают диапазон наших эмоций ипомогают лучше понять исебя, идругих. Все, что я вижу вдругом, есть вомне. Потому что невозможно увидеть то, счем незнаком.

Наша реакция срабатывает не только на людей, ноинаинформацию извне. Умение отслеживать, какие эмоции унас вызывает таили иная полученная информация, помогает ловить инсайты Чтобы выхватить нужное иважное как изколлективного

способны нас раз-

для жизни ибизнеса.

Триггер (англ. trigger) — спусковой крючок, импульс, побуждение. Это

событие- сигнал, которое вызывает какие-то эмоции, переживания, же-

лание действовать.

Инсайт (англ. insight) — озарение, внезапное решение задачи или про-

блемы.

<<< < Предыдущая 1 23 / 203 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]