Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бухгалтерский управленческий учет. Учебник.pdf
в) на основе договорных финансовых цен сформированных под
воздействием рыночной коньюктуры (затрат на производство продукции);
г) все ответы верны.
6.Метод расчета трансфертной цены на основе рыночных цен
применяется:
а) в условиях высокой степени децентрализации организации;
б) когда в центры ответственности прибыли и инвестиции свободны в
выборе внутренних или внешних покупателей,
в) когда полуфабрикат наряду с его передачей в следующий передел
может реализовываться на сторону;
г) все ответы верны.
7. В основу метода расчета трансфертной цены на основе
себестоимости не может быть положена:
а) полная фактическая себестоимость;
б) нормативная себестоимость;
в) переменная себестоимость;
г) плановая себестоимость.
8. Представленная информация характеризует ________________
метода расчета трансфертной цены на основе себестоимости по признаку
себестоимость «плюс»: передающий центр ответственности не
заинтересован в снижении своих фактических затрат, так как заранее уверен,
что трансфертная цена их не только покроет, но и превысит на сумму
установленной наценки; по трансфертной цене, рассчитываемой на базе
полной себестоимости нельзя судить о степени эффективности работы
передающего центра ответственности, следовательно, и контролировать ее.
а) достоинства;
б) недостатки.
9. Расчет трансфертной цены на основе договорных финансовых цен
сформированных под воздействием рыночной конъюнктуры (затрат на
производство продукции) производится по формуле:
а) Трансфертная цена = полная переменная себестоимость + удельный
маржинальный доход;
б) Трансфертная цена = удельная переменная себестоимость +
совокупный маржинальный доход;
в) Трансфертная цена = удельная переменная себестоимость +
удельный маржинальный доход.
10. Формула расчета трансфертной цены на основе договорных
финансовых цен универсальна и применима в условиях:
а) полной загрузки производственных мощностей организации;
б) неполной загрузки производственных мощностей организации;
в) верны оба ответа.
11. Выбор метода расчета трансфертной цены не определяется:
а) характером решаемых в результате трансфертного ценообразования
задач;
171
б) составом и структурой управленческих отчетов;
в) степенью децентрализованной организационной структуры
предприятия;
г) соотношением рынка продукции и услуг, на которые
устанавливаются рыночные цены.
12. Целью трансфертного ценообразования является:
а) оптимизация налогообложения организации;
б) совершенствование структуры организационной структуры
предприятия;
в) оценка результатов деятельности центра ответственности;
г) стимулирование менеджеров организации к принятию эффективных
управленческих решений;
д) верны ответы «в» и «г».
172
ТЕМА 7. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ ЗАТРАТ
Цель: Изучить особенности процесса бюджетирования, процесс
составления генеральных бюджетов, состав генерального бюджета, виды
бюджетов, контроль, его виды, учет и анализ отклонений.
Ключевые слова: бюджет, планирование, генеральный бюджет,
статический бюджет, частный бюджет, гибкий бюджет, специальные
бюджеты, контроль, отклонение.
7.1 Бюджетирование деятельности организаций
В рыночных условиях хозяйствования, характеризующихся жесткой
конкурентной борьбой и неопределенностью будущего, для любой
коммерческой организации актуальным является вопрос организации
специальных упреждающих мероприятий в целях оптимизации
экономических последствий принимаемых управленческих решений.
Поэтому бюджетирование выступает одним из ключевых элементов
эффективной системы информационного обеспечения современного
хозяйствующего субъекта, позволяющей координировать его деятельность
на всех этапах развития.
Несмотря на многообразие мнений, выяснять сущность и
предназначение бюджетирования следует, учитывая его теснейшую связь с
менеджментом. Так, в отличие от других элементов управленческого учета
бюджетированию отводится особая роль: оно принадлежит одновременно
обеим системам – управленческому учету и менеджменту. С одной стороны,
бюджетирование конкретизирует стратегические и тактические задачи,
выдвинутые менеджерами организации; с другой стороны, управляющие
используют бюджетные данные в целях последующих управленческого
анализа и контроля. Вместе с тем, бюджетирование является одновременно и
важнейшим поставщиком информации в управленческом учете, и его
отправной точкой. В отсутствие обоснованного плана учет, контроль и
анализ теряют всякий смысл.
Бюджеты являются ключевым инструментом системы
управленческого контроля. Практически все организации, за исключением
самых мелких, составляют бюджеты.
Бюджетирование в общем виде можно представить как
информационную систему внутрифирменного, корпоративного управления с
помощью определенных финансовых инструментов, называемых бюджетами
Бюджет представляет собой финансовый документ, созданный до
того, как предполагаемые действия выполняются.
Бюджет – это подробный план приобретения и использования
финансовых и иных ресурсов в течение определенного периода времени.
173
Согласно методическим рекомендациям по управленческому учету,
разработанным Минэкономразвития России, бюджет – это информация о
планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах.
Бюджет имеет бесконечное количество видов и форм. Бюджет должен
представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его
содержание было понятным пользователю. Избыток информации затрудняет
понимание значения и точности данных, недостаточность информации
может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей
данных, принятых в документе. Бюджеты разрабатываются как в целом для
организации, так и для ее структурных подразделений.
В конечном счете, главный смысл бюджетирования может быть сведен
к повышению экономической эффективности и финансовой устойчивости
организации путем объединения усилий всех его подразделений на
достижение конечного количественно определенного результата,
зафиксированного в системе взаимоувязанных плановых документов –
бюджетов. В свою очередь, использование бюджетных данных в процессе
управленческого анализа и контроля способствует выработке своевременных
обоснованных управленческих решений для достижения общих
стратегических и тактических целей организации.
Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных
планов производственно-финансовой деятельности организации и ее
подразделений исходя из текущих и стратегических целей
функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании
корректирующих воздействий на отклонения от параметров их исполнения.
В информационном отношении – это система, интегрирующая результаты
процессов планирования, учета, контроля и анализа стоимостных
показателей деятельности предприятия.
Функции бюджета:
1. планирование операций, обеспечивающих достижение целей
организации;
2. координация различных видов деятельности и отдельных
подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в
целом по организации;
3. стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей
своих центров ответственности;
4. контроль текущей деятельности, обеспечение плановой
дисциплины;
5. основа для оценки выполнения плана центрами ответственности
и их руководителей;
6. средство обучения менеджеров.
Бюджетный цикл обычно включает следующие этапы:
- планирование деятельности организации в целом и по его
подразделениям, суммирование коллективных проектных предложений;
- разработка проекта бюджета;
174
- просчет вариантов плана, внесение корректировок;
Характер проблем
Содержание проблем
Системные
Несогласованность бюджета со стратегией компании,
неключевых показателях
Организационные
Сложность процесса составления бюджетов и его
решений
Психологические
Неправильное понимание участниками цели
понимания отчетности
Временные и
технические
Длительность процесса бюджетирования, технические
проблемы наличия единой базы данных
-окончательное планирование, проектирование обратной связи и учет
меняющихся условий.
Преимущества бюджетирования:
-оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой
коллектива;
- позволяет координировать работу предприятия;
- сохраняет возможность своевременно вносить корректировки путем
анализа бюджетов;
- позволяет учиться на опыте составления бюджетов пошлых
периодов;
- помогает менеджерам низового уровня поднять свою роль в
организации;
- предоставляет сотрудникам-новичкам понять направление движения
работы организации.
Таблица 7.1 - Проблемы постановки системы бюджетирования.
отсутствие интеграции с бухгалтерским учетом,
позднее реагирование на изменение внешних условий,
отсутствие ответственных лиц или влияния на них,
нереалистичность бюджетов и концентрация на
администрирования, высокие требования к
квалификации участников процесса, недостаточная
вовлеченность в процесс исполнителей и
руководителей, отсутствие данных для принятия
бюджетирования, слабая мотивация участников,
излишняя формализация процесса и сложность
По определению института дипломированных бухгалтеров по
управленческому учету США, бюджет – это количественный план в
денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного
периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода,
которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть
понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь
для достижения данной цели.
175
Генеральный бюджет организации - это общий, главный бюджет
(мастер-бюджет), который представляет собой скоординированный по всем
подразделениям или функциям план работы для организации в целом.
Он состоит из двух основных бюджетов – оперативного и финансового
бюджетов. Различают генеральный бюджет производственной организации и
генеральный бюджет торговой организации.
Оперативный бюджет называется текущим, периодическим бюджетом.
Он показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или
отдельной функции организации
Цель генерального бюджета
– объединить и суммировать бюджеты
структурных подразделений организации, для которых составляются
частные бюджеты.
К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок,
производственный бюджет и т.д.
В целом совокупность разных бюджетов может образовывать
отдельные целостные перенастраиваемые системы, каждая из которых
соответствует некоторому уровню использования ресурсов и получении
прибыли.
По формам можно выделить следующие группы бюджетов:
1) финансовые (основные, главные) - бюджеты доходов и расходов,
бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;
2) операционные - бюджет продаж, бюджет производства (бюджет
прямых материальных затрат, бюджет прямых трудовых затрат, бюджет
общепроизводственных расходов), бюджет запасов готовой продукции,
бюджет себестоимости реализованной продукции, бюджет коммерческих
расходов, бюджет управленческих расходов и т.п. в зависимости от вида
деятельности организации;
3) вспомогательные - инвестиционный бюджет, кредитный план и др.
Финансовые бюджеты - это конечные документы, разрабатываемые
при бюджетном планировании, представляют собой план денежных
поступлений и расходов, прогноз движения ликвидных ресурсов и текущих
обязательств организации – расчетам по налогам и сборам на бюджетный
период. Они являются обязательными для предприятия.
Операционные бюджеты используются для увязки натуральных
показателей планирования со стоимостными, а также для определения
наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует
учитывать при составлении основных бюджетов. Операционные и
вспомогательные бюджеты составляются для разработки финансовых
бюджетов. Их состав является произвольным исходя из целесообразности их
разработки и определяется руководством предприятия.
Главный бюджет включает в себя операционный и финансовый
бюджеты.
176
Установление цели
Бюджет продаж
Бюджет производства
Бюджет расходов
прямых материалов
Бюджет затрат
прямого труда
Бюджет производственных
накладных расходов
Бюджет закупок
прямых материалов
Бюджет производственных затрат
План прибылей и убытков
Бюджет вложений во
внеоборотные активы
Бюджет денежных
средств
Прогнозный
бухгалтерский баланс
Бюджет коммерческих
расходов
Бюджет управленческих
расходов
Операционный бюджет
Финансовый бюджет
Рисунок 7.1- Схема генерального бюджета
В каждой конкретной организации необязательно формировать
полную систему бюджетов. Возможно, каких-то блоков в зависимости от
особенностей деятельности организации в системе бюджетов может и не
быть в принципе. Например, в организации сферы услуг не будет бюджета
закупок и расхода прямых материалов, а также каждый бюджет сам по себе
может быть комбинацией отдельных бюджетных документов, так,
производственных бюджетов каждого вида будет столько, сколько
производственных подразделений организации.
В бюджете продажи указывается прогноз сбыта по видам продукции.
Цель бюджет продаж - рассчитать объем продаж в целом и по всем видам
продукции, исходя из стратегии развития компании и ее производственных
мощностей и главное прогноз в отношении емкости рынка сбыта,
определение количества потенциально реализованной продукции в
натуральных единицах. Прогнозные отпускные цены используются для
оценки объема продаж в стоимостном выражении.
177
Бюджет движения
Бюджетирование
Центр
Баланс
Финансовая структура
закупок
Анализ
Бюджет
Текущий
Стратегический план развития
Миссия
Цели
Организационная
Бюджет доходов и
компаний
1. Оборудование
2. ------------------
3. ------------------
4. ------------------
5. ------------------
структура
Отдел
Рисунок 7.2 – Планирование и бюджетирование на предприятии
организации
план
затрат
денежных средств
расходов
178
Главные целевые показатели бюджета продаж – объем выручки по
видам продукции, иногда для целей контроля в бюджет вводят такие
показатели как доходность продуктов, периодов, сведений о денежных
поступлениях, дебиторах, оборачиваемость дебиторской задолженности и
другие показатели. Ответственность за выполнение бюджета продаж
возлагается на руководителя отдела продаж.
Цель бюджета производства – рассчитать объем производства
различных видов продукции, исходя из плановых объема продаж
(результатов расчета предыдущего бюджета) и целевого остатка запасов
готовой продукции. По каждой позиции товарной номенклатуры бюджет
производства рассчитывается как:
Объем производства = Объем продаж + Запас на коне планируемого
периода – Запас на начало планируемого периода.
Бюджет производства детализируется для каждого производственного
подразделения с учетом тех видов продукции, которые изготавливаются в
данном подразделении, при этом следует сделать корректировку на остатки
незавершенного производства.
Ответственность за выполнение каждого их производственных
бюджетов подразделений несет руководитель подразделения.
Производственные бюджеты в аналитических целях могут
дополняться показателями производительности труда, использования
оборудования, ритмичности производства, качества продукции и т.д.
Ответственность за выполнение бюджета производства по
предприятию в целом возлагаются на главного производственного
менеджера.
Бюджет затрат основных материалов составляется на основе
данных о плановых объемах выпуска, по всей номенклатуре производимой
продукции и нормативов затрат сырья каждого вида на единицу продукции,
определяются потребности в сырье и материалах для каждого
производственного подразделения. Бюджетные показатели для отдельных
элементов производственных затрат по каждому виду продукции
рассчитывается как:
Бюджетный объем выпуска * Удельные нормативные затраты
Эта формула относится ко всем видам нормируемых ресурсов:
материальные, комплектующие, прямой труд и т.д.
При подготовке сводных бюджетов следует добавить и
вспомогательные материалы.
Нормативы фиксирующие бюджеты затрат должны быть реально
достижимыми при достаточно высокой эффективности работы, т.е. должны
включать в себя некоторый процент потерь. Включение в бюджеты и
179
нормативы потерь сырья и материалов позволит руководству
контролировать уровень реальных потерь, если он превысит бюджетный и
оперативно применять меры к исправлению ситуации.
Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном
выражении по нормативным ценам. Ответственность за выполнение
бюджета затрат материалов несет руководитель подразделения.
Бюджет закупок основных материалов. Бюджет использования
сырья и материалов (колонка «Итого» сводного бюджета по предприятию в
целом) играет роль отправного пункта при составлении бюджета закупок.
Сырье должно закупаться в количестве достаточном для достижения
запланированного уровня производства и для образования желаемого
целевого уровня запасов сырья на конец бюджетного периода с учетом
уровня начальных запасов.
По каждой позиции номенклатуры видов сырья и материалов бюджет
закупок в натуральном выражении рассчитывается как:
Объем закупок = Объем затрат + Запас на конец планового периода –
Запас на начало планового периода
В аналитических целях бюджеты закупок могут дополняться
показателями: ритмичности закупок и оплат, долей закупок,
осуществляемых по предоплате, простои в производстве из-за срыва
поставок сырья и т.д.
Ответственность за его составление несет руководитель коммерческой
службы или отдела продаж.
Бюджет прямых затрат труда базируется на данных цеховых
бюджетов производства и нормативов затрат труда основных рабочих на
изготовление каждого изделия. Отдельно планируются затраты труда по
категориям рабочих (профессиям, разрядам, квалификациям и т.д.).
Бюджет производственных накладных расходов формируется по
производственным подразделениям в постатейно разбивке. Номенклатура
статей накладных расходов для целей бюджетирования определяется
особенностями деятельности организации, а также аналитическими и
контрольными потребностями руководства. На основе бюджетных оценок
суммы накладных производственных расходов можно рассчитать
бюджетные ставки распределения накладных расходов.
Ответственность за выполнение данного бюджета несут руководители
подразделений, а у сводного главный менеджер.
Бюджет производственных затрат. Сведения о различных
производственных затратах позволяют сформировать бюджеты
производственных затрат центров ответственности по каждому виду
производимой продукции. Формат бюджетов зависит от принятого метода
калькулирования – по полным затратам и переменным затратам.
180