Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Теоретико-методологические основы психологии менеджмента. Учебное пособие
.pdf
111
В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются
с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют
большинство конкретных задач. Тем не менее они несут ответственность за
дела фирмы и своих подчиненных.
Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за
удовлетворительное выполнение задачи, то организация должна
предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем
делегирования полномочий вместе с задачами.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать
ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на
выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не
индивиду, который занимает ее в данный момент. При этом делегирование
реализуется только в случае принятия полномочий, а ответственность не
может быть делегирована.
Необходимо различать понятия «полномочия» и «власть». В отличие от
полномочий власть представляет собой реальную способность действовать
или возможность влиять на ситуацию.
Принципы делегирования полномочий:
–– диапазон контроля: определенные нормы управляемости, в
соответствии с которыми необходимо устанавливать численность
подчиненных одному руководителю;
–– фиксированная ответственность: ответственность не делегируется;
–– соответствие прав и обязанностей: предоставленные исполнителю
права должны полностью обеспечивать выполнение возложенных на него
обязанностей;
–– передача ответственности на более низкий уровень: передача
полномочий и ответственности за решение задач на возможно более низкий
уровень с целью освобождения руководителя для решения наиболее важных
задач;
112
–– отчетность по отклонениям: подчиненный обращается к
руководителю только в случае появления отклонений от выполнения
поставленных перед ним задач, об успешном выполнении не сигнализирует;
–– единоначалие: у подчиненного должен быть только один
руководитель.
Обязанности каждого работника должны быть четко очерчены.
Существуют два типа отношений между уровнями полномочий:
линейные и штабные. Линейные полномочия передаются непосредственно от
начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Эти полномочия
дают руководителю право принимать решения единолично. Работники,
имеющие штабные полномочия, не имеют право распоряжаться ресурсами
или людьми, они составляют штабной аппарат. Этот аппарат бывает трех
типов: консультативный, обслуживающий и личный. Первый предназначен
для предоставления компетентной консультации по различным вопросам;
второй обеспечивает, выполнение различных функций, облегчающих работу
руководителя; третий состоит из секретаря и помощника.
Мотивация как фактор снижения сопротивления персонала.
Предпосылкой внедрения процесса мотивации в управление социальными
организациями является сопротивление со стороны персонала. Под
сопротивлением понимается многогранное социальное явление, вызывающее
отсрочки, дополнительные расходы, нестабильность процесса стратегических
изменений. Формы и причины сопротивления зависят от структуры, типа,
особенностей социальных групп, участвующих в процессе внедрения
инноваций. К основным формам сопротивления относятся: а) отказ от
участия в процессе изменений; б) откладывание на потом;
в) неопределенность отношения; г) отсутствие эффекта внедрения;
д) саботаж; е) отступление от процесса изменений [44].
Социально-психологические причины, вызывающие сопротивление:
113
–– любая инновация, особенно если она затрагивает организацию в
целом, ее принятие и осуществление связано с ломкой стереотипов
восприятия, поведения и установок (установка –– сформированная
предрасположенность и готовность к выполнению определенной
деятельности);
–– при внедрении инноваций нарушается или ставится под сомнение
возможность удовлетворения одной из базовых потребностей индивида и
социальной группы –– потребность в безопасности;
–– нововведение, его возможные результаты и последствия связаны с
риском; способность к риску является только потенциальной чертой
личности и не всегда может присутствовать в структуре индивидуального
или социального характера (по результатам исследований западных
психологов, только около 20 % от числа любой социальной группы, за
исключением профессиональных групп повышенного риска, склонны
рисковать);
–– оценивая свои возможности, достаточное количество сотрудников
организации предрасположены считать, что они не имеют необходимых при
внедрении инноваций умений и навыков, а это вызывает опасение оказаться
лишним и как следствие –– сопротивление изменениям;
–– принятие и участие в процессе изменений зависит и от того типа
личности, к которому больше тяготеет конкретный человек. Установлено,
что экстраверты склонны быстрее принимать идею новшеств, но при
возникновении трудностей на пути к их осуществлению так же быстро и
отказываются от дальнейшего участия в нем. Интровертам требуется более
длительный промежуток времени для оценки и принятия новшеств, но
приверженность к изменениям у них более глубокая, чем у экстравертов.
Источником реакция на перемены служит понимание существа,
результатов и последствий изменений. Поэтому при планировании
инноваций необходимы: 1) предварительный стратегический анализ
114
изменений; 2) анализ поведения социальных групп, позволяющий определить
культурно-исторические переменные, влияющие на восприятие и принятие
новшеств; 3) упреждение сопротивления разъяснением причин и последствий
нововведений для уменьшения напряженности с использованием как
традиционных, так и нетрадиционных (например, слуха) каналов
распространения достоверной информации; 4) подключением к участию в
принятии решений всех, кто примет участие в преобразованиях и может
получить непосредственную выгоду от нововведений; 5) постоянная
обратная связь (официальная и неофициальная) на протяжении всего
процесса внедрения инноваций; при необходимости снятие накопившейся
социальной напряженности (например, дискуссия). Основная цель процесса
планирования инноваций –– замотивировать персонал, т. е. подготовить
принятие инновации как давно ожидаемой перемены, действенного способа
решения назревших проблем.
Мотивация в качестве функции управления в социальном менеджменте
рассматривается в двух аспектах как процесс:
–– стимулирования или побуждения кого-либо к деятельности,
направленной на достижение целей организации;
–– внутриличностный. С этой точки зрения мотивация побуждает,
направляет и регулирует деятельность и поведение человека [48].
В связи с этим выделяют три функции мотивации:
–– побуждающая функция –– обеспечение активности личности и ее
поведения. Уровень активности зависит от силы мотива;
–– направляющая –– выбор и осуществление цели; –– регулирующая
функция –– поведение и деятельность человека находятся в зависимости от
особенностей структуры мотивации, т. е. от иерархии мотивов и
потребностей.
Необходимо также обратить внимание на две основные
характеристики мотивации:
115
а) иерархичность. Каждый человек имеет большое количество
потребностей, которые одновременно не могут определять его поведение.
Иерархия устанавливает последовательность вступления мотивов в действие.
Различают иерархию мотивов внутри каждого вида деятельности и ее
различных видов деятельности;
б) динамическая устойчивость. Выражается во временном промежутке,
в течение которого мотив сохраняет свою силу, т. е. является
доминирующим, определяя поведение и деятельность человека.
Динамичность мотивационной сферы проявляется в изменении:
–– силы как отдельных мотивов, так и мотивации в целом;
–– устойчивости мотивов, когда ранее постоянно побуждавшие
деятельность мотивы начинают проявляться только в определенных
условиях;
–– соподчиненности мотивов.
Контроль достижения целей организации. Контроль как функция
управления обеспечивает достижение организацией своих целей. Как
процесс состоит из системы наблюдения, проверки, оценки, коррекции
положения дел на основе разработанных критериев.
Все большую популярность обретает является концепция контроля в
рамках теории управления по результатам. Под конечным результатом
понимается не только достижение заданной цели и ее исчерпанность, но и
моральный продукт: самоудовлетворенность работников (что особенно
важно в социальном менеджменте). Конечный продукт также фиксирует
определенное накопление профессионального и жизненного опыта в
сложившихся ситуациях. Оценку конечного результата можно понимать как
концентрацию зачастую интеллектуальных ресурсов руководителя после
получения ожидаемых результатов, когда руководитель готовит себе
«новую» площадку для старта более совершенного «корабля». Главным в
116
этом случае является осмысление того, что получили в сравнении с тем, что
было. Это предполагает ответ на следующие вопросы: от чего ушли, к чему
пришли, что получили?
Таким образом, первый параметр при осуществлении контроля в
рамках социального менеджмента связан со сравнительным анализом
исходного (предыдущего) состояния социальных или организационных
отношений с полученным (достигнутым).
Временной, второй параметр развернутой оценки конечного
результата включает диапазон его воздействия. Конечный результат тогда
является эффективным, когда ценой небольших усилий достигается либо
долгосрочный эффект, либо отсроченный, когда создаются заделы для
будущей успешной деятельности организации и взаимодействия социальных
групп.
Третий параметр заключается во взвешивании влияния конечного
результата на различные интересы: субъектов внешней (заказчики,
потенциальные клиенты, деловые партнеры и др.) и внутренней среды
(руководители подразделений, ведущие специалисты, рядовые работники и
др.). Он оценивается с точки зрения того, чьи интересы задеты и как сильно,
какие угрозы это таит, где они согласованы, как скоординированы интересы
тех, от чьих действий зависит успех организации.
Четвертый параметр проявляется во задействовании временных
ресурсов: сколько времени занял (или отнял) управленческий цикл и какой из
всего этого получился результат?
Пятый параметр оценки конечного результата –– это
исполнительский потенциал. Например, даны индивидуальные задания,
совместные и «командные», но при оценке результатов всегда возникают
вопросы: что должны были сделать работники, но не доделали; какие
возможности использовали, а какие упустили; что их оправдывает в случае
117
ошибок, а что подлежит порицанию; какие организационные методы
использовались и насколько они оказались эффективными?
Шестой параметр заключается в анализе стимулирующего механизма.
Работники всегда хотят ощущать прямую взаимосвязь между своей работой
и ее оплатой. Они испытывают также большую потребность в уважении и
признании.
Седьмой параметр оценки конечного результата зависит уже от
индивидуально-психологической совместимости руководителя с
работниками [41].
Конечный результат является важным этапом в деятельности
организации. В некоммерческих организациях, работающих с
использованием системы менеджмента, он зачастую не может быть выражен
в цифрах прибыли или убытка, поэтому требует осмысленного включения
всего персонала организации в его аналитическую оценку. Итоговые оценки
результатов деятельности помогают понять каждому его роль в общем деле
развития организации.
В социальном менеджменте происходит сдвиг акцентов в оценке
эффективности управления организацией или социальным процессом. Под
эффективностью понимают соотношение результатов деятельности с
затратами, произведенными для получения данного результата в ориентации
на достижение стратегических целей управления.
Экономическая эффективность деятельности, в том числе и
управления, проявляется в достижении целей организации на основе
экономичного расходования, имеющихся в ограниченном количестве
ресурсов и выражается в прибыльности, безубыточности.
Социальная эффективность показывает удовлетворение потребностей
и интересов сотрудников организации и субъектов внешней для социальной
группы среды, находящихся с ней в прямом взаимодействии.
118
Общественная эффективность обозначает удовлетворение
потребностей и интересов различных социальных групп, косвенным образом
влияющих или находящихся под влиянием деятельности оцениваемой
социальной группы. Общественная эффективность –– это разновидность
адекватной реализации миссии (социально значимой цели) организации или
процесса управления. При оценке деятельности коммерческих организаций на
первое место по значимости выходит экономическая, за которой следуют
социальная и общественная эффективность. В социальном менеджменте при
оценке эффективности управления социальными процессами и отношениями
наиболее значимой является оценка социальной и общественной
эффективности.
Выводы.
1. Управление можно разделить на два взаимосвязанных направления:
а) управление деятельностью организации, ее делами и б) управление
людьми (персоналом).
2. Обобщенная структура управления трудовым процессом включает
следующие элементы: а) менеджер –– лицо, осуществляющее общее
управление производством и людьми; б) производственная группа –– лица,
выполняющие определенную профессиональную деятельность; в) цель ––
конечный результат совместного управленческого воздействия на
производственную группу и объект управления; г) информация о
достигнутых результатах (цели), поступающая менеджеру по линии обратной
связи; д) прямое воздействие –– непосредственное участие менеджера в
производственном процессе.
3. Конкурентоспособный стиль деятельности менеджера предполагает
овладение системными навыками управления производственным процессом
и руководства людьми посредством индивидуальной системы методов и
приемов, используемых менеджером для выработки лучших по отношению к
конкурентам принципов управления и принятия управленческих решений.
119
4. Функций управления делятся на общие (планирование, мотивация,
координация и регулирование, организация, контроль, учет и анализ) и
конкретные: производственные (технические, технологические, организация
труда и т. п.); управление инновациями; экономические; политические и др.
120
8. ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА ОРГАНИЗАЦИИ КАК
СОЦИОТЕХНИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ
Множественная детерминация –– основное свойство
социотехнической системы, положившее начало менеджменту как новому
направлению в управлении организациями на основе всестороннего учета
человеческого фактора.
Модели объектов управления, используемые в экономике, имеют два
существенных недостатка.
Во-первых, они игнорируют принцип множественности моделей в
экономике и в их построениях фигурируют не более двух-трех
характеристик, с помощью которых они пытаются описать поведение таких
сверхсложных систем, как социотехническая система, например.
Во-вторых, модели объектов управления, которыми широко
пользуются в экономике, в подавляющем большинстве построены на
постулатах: а) линейности, б) аддитивности и в) детерминированности, хотя
подобные предпосылки весьма далеки от реальности. Что же представляют
собой эти постулаты?
Постулат линейности гласит, что отклики на выходе системы прямо
пропорциональны зависимости с входными сигналами: увеличение входного
стимула в n раз должно приводить к пропорциональному изменению
выходного результата в n раз.
Постулат детерминированности означает, по существу,
предположение о том, что структура взаимодействий в объекте управления
может быть описана точно и полно, а связи между входом и выходом
подчинены причинно-следственным алгоритмически формализуемым
закономерностям.
В частности, для описания такой детерминированной системы широко
используются организационные структуры управления и технологические
схемы. Кроме того, предполагается, что поведение всех элементов системы
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]