Правила менеджмента как ведут себя успешные руководители

Правило 29

куренты Mathers и Crowley до сих пор работают с ХР5. Наверное, вы уже слышали об этом, но лучше помалкивать, поскольку это и есть наше главное преимущество, благодаря которому в прошлом году нам удалось перехватить контракт с DVLA».

Старайтесь держать команду в курсе всех изменений и новинок в вашем бизнесе — подпишитесь на профессиональные издания, бюллетени, журналы, газеты и т. п. Так вы покажете, что считаете их неравнодушными к своему делу, образованными и информированными. Кроме того, это будет стимулировать их к дальнейшему профессиональному росту и развитию.

СТИМУЛИРУЙТЕ ИНТЕРЕС КОМАНДЫ

К ДАЛЬНЕЙШЕМУ ОБУЧЕНИЮ

ИПРОФЕССИОНАЛЬНОМУ РОСТУ.

Как управлять командой 81

Правило 30

Не пытайтесь решить каждый спор в свою пользу

О да, я знаю, что вы босс и менеджер (я бы даже сказал, классный менеджер), но это не значит, что последнее слово всегда должно оставаться за вами. В конце концов мы же не дети, играющие в песочнице...

Существует две причины, по которым кто-то в команде может открыто не соглашаться с вами: либо этот человек абсолютно уверен в своей правоте (в этом случае его поведение можно только приветствовать), либо он просто не желает подчиняться общим правилам, а это значит, что у вас не все в порядке с дисциплиной. Таким образом, подобная ситуация может в равной степени свидетельствовать и о том, что в команде что-то не так, и о том, что все, наоборот, замечательно, — только вы можете судить об этом.

Если дело в дисциплине, то стоит разобраться с «бунтарем» наедине. Во всех других случаях следует помнить, что ваши подчиненные — взрослые люди, которые имеют право на собственное мнение, могут спорить, не соглашаться и даже злиться.

Это нормально для хорошей команды, в которой человек может позволить себе время от времени выпустить пар и на него не обидятся. В плохой команде такое не проходит.

Нет никакого смысла добиваться, чтобы последнее слово всегда оставалось за вами.

В некоторых случаях, независимо от того, правы они или нет, лучше просто уступить. Вы должны отличать принципиальные вопросы от второстепенных и знать, когда нужно настоять на своем, а когда можно спустить все на тормозах.

82 Правила менеджмента

Правило 30

ВЫ НЕ ОБЛАДАЕТЕ МОНОПОЛИЕЙ НА ИСТИНУ И НЕ МОЖЕТЕ ПОПРАВЛЯТЬ ПОДЧИНЕННЫХ ПО КАЖДОМУ ПОВОДУ.

Как управлять командой 83

Правило 31

Знайте роль каждого члена команды

Я всегда считал, что хороший менеджер должен уметь делать не только свою работу, то есть уметь руководить, но и знать работу всех остальных членов команды. В глубине души я даже думал, что нужно научиться делать ее лучше их самих. Тогда, полагал я, если что-то случится, я всегда смогу заменить сотрудника и работа не остановится. Вы, наверное, тоже думали об этом. Однако возникает вопрос: если вы будете делать их работу, то кто же в это время будет делать вашу? Разумеется, никто.

Из этого следует, что вы должны иметь представление о практических функциях остальных членов команды, но совсем не обязаны делать их работу так же профессионально, как они. Действительно, нужно предусмотреть замену или помощь в кризисной ситуации, однако вы сами должны оставаться там, где вы нужнее, — на месте менеджера. Чтобы понять роль того или иного члена команды, нужно знать, какие функции он выполняет и как. Однако вам ни к чему уметь делать работу своего подчиненного на его уровне — в конце концов вы ему за это платите. Одно дело — держать сторожевую собаку, другое — охранять территорию самому. Нужно представлять себе, что должна делать собака, но необязательно самому бегать за нарушителями, лаять на проходящих и кусать воров.

НИ К ЧЕМУ УМЕТЬ ДЕЛАТЬ РАБОТУ ПОДЧИНЕННОГО НА ЕГО УРОВНЕ — В КОНЦЕ КОНЦОВ ВЫ ЕМУ

ЗА ЭТО ПЛАТИТЕ.

Есть и такая работа, в которой вы все равно ничего не поймете. Например, директору атомной электростанции необязательно

84 Правила менеджмента

Правило 31

знать период полураспада плутония — достаточно знать, что у него есть инженер, который досконально в этом разбирается.

Важно, чтобы каждый член команды понимал и ценил то, что делают другие. Это, несомненно, укрепит командный дух и чувство причастности к общему делу.

Как управлять командой 85

Правило 32

Добейтесь, чтобы люди точно знали, что от них ожидается

Легче всего подписать с работником трудовой договор, дать ему должностную инструкцию, а затем сидеть и ждать результатов. Однако такой подход обычно ведет к недопониманию и потере времени, поэтому лучше с самого начала ясно объяснить людям, чего вы от них ожидаете.

Итак, что же от них требуется? На самом деле гораздо больше, чем просто работа. Вы должны продумать функции каждого члена команды и точно сформулировать, чего от него ждете.

Очень важно, чтобы человек знал, какую роль он играет в реализации стратегии компании и каков должен быть результат его деятельности. Не менее важно, чтобы люди понимали командные и корпоративные ценности и стандарты, а также соблюдали этические и поведенческие нормы (открытость, честность, креативность, активность). Кроме того, члены команды должны быть хорошо информированы о прочих требованиях и правилах, в частности связанных с пунктуальностью, сверхурочной работой, отношениями с коллегами, поведением в кризисных ситуациях и т. п.

ЛУЧШЕ С САМОГО НАЧАЛА ОБЪЯСНИТЬ ЛЮДЯМ, ЧЕГО ВЫ ОТ НИХ ОЖИДАЕТЕ.

И еще одно — личные отношения в рабочее время. Нужно, чтобы все знали, как вести себя во всех ситуациях, включая са-

86 Правила менеджмента

Правило 32

мые необычные, — нельзя наказывать влюбленную парочку за то, что они уединились в какой-нибудь кладовке, если их заранее не предупредили, что у вас так делать нельзя. Они могут просто возразить: «А мы всегда так вели себя на предыдущем месте работы, и ничего!»

Как управлять командой 87

Правило 33

Сделайте свои ожидания ясными

Как-то раз я имел дело с менеджером, у которого все зависело от настроения. Когда она пребывала в добродушном состоянии, работать под ее руководством было одно удовольствие. Даже эпизодические коллективные всплески веселья воспринимались ею нормально. Но в плохом настроении она могла голову оторвать за любую мелочь.

Так вот, если у нее все же случались моменты умиротворения, то о команде этого сказать было нельзя. Никто не знал, в каком настроении она придет, поэтому все пребывали в подвешенном состоянии. Стоит ли соваться к ней с не очень хорошо оформленным, но полным отчетом сегодня или лучше подождать до завтра

ипредставить его в более презентабельном виде? Достаточно ли минимального объема бумаги или нужно все распечатывать в трех экземплярах и вылизывать каждую строчку? Никто не знал этого — все зависело от того, с какой ноги она встала.

Как реагировала на это ее команда? Если вам приходилось работать с таким менеджером, то вы наверняка знаете ответ. В команде царило уныние, а качество представления результатов было нестабильным. Надо полагать, по той простой причине, что требования менеджера варьировали раз от раза.

Если команда не знает, какие у вас требования, то как она может выполнить их? Члены команды ждут, что вы укажете цель, а в отсутствие ее они не знают, к чему стремиться. Вы должны устанавливать четкие требования и ожидаемые цели. Если что-то неприемлемо утром в понедельник, это должно быть неприемлемым

ивечером в пятницу. Если документация должна оформляться определенным образом, то она должна оформляться так в любой день недели.

Когда есть базовые требования, нет никаких оснований ожидать от людей чего-то большего. Именно так, а не иначе. Но в равной

88 Правила менеджмента

Правило 33

мере несправедливо принимать от них меньше, чем требуется, по причине своего благорасположения. Этим вы лишь сбиваете людей с толку. К тому же вы показываете, что не обязательно стремиться к высшему качеству исполнения работы. Ну и потом, разве справедливо принимать от кого-то небрежно оформленные результаты, когда от его коллег на прошлой неделе требовались идеально оформленные документы? Нет, единственный способ создать хорошую атмосферу в команде и обеспечить стабильно высокую результативность — это непреложное соблюдение установленных вами требований.

Если вы спросите меня об этом на следующей неделе, мой ответ будет тем же самым.

ЕСЛИ ЧТО-ТО НЕПРИЕМЛЕМО УТРОМ В ПОНЕДЕЛЬНИК,

ЭТО ДОЛЖНО БЫТЬ НЕПРИЕМЛЕМЫМ И ВЕЧЕРОМ В ПЯТНИЦУ.

Как управлять командой 89

Правило 34

Помните о положительном

подкреплении

Если ваша команда выполнила задание на «отлично», скажите ей об этом. Повторите это снова и снова. Поблагодарите людей в письменном виде — вручите что-то вроде грамот, которые можно сохранить на память. Упомяните об успехе в корпоративной газете. Запишите благодарности в их личные дела. Короче говоря, делайте что угодно, лишь бы об их успехе узнали все. Это простой и совсем недорогой способ (учитывая, что ваш бюджет не безразмерный) отметить и мотивировать вашу команду и, разумеется, отдельных ее членов. Кроме того, он показывает, что вы в курсе событий и всегда готовы наградить отличившихся.

Не нужно слишком изощряться, когда вы соберетесь кого-то похвалить. Если накануне люди работали допоздна, чтобы выполнить заказ важного клиента, можно просто сказать: «Спасибо за то, что остались, без вас мы бы ничего не успели. То, что вы откликнулись и помогли в трудной ситуации, намного облегчило работу всем (особенно мне). Спасибо большое»*. Это гораздо проще, чем: «Вечером 7-го числа руководство обратилось к нам с просьбой отработать дополнительную смену. Позвольте выразить благодарность за то, что вы…» — и так далее в том же духе.

Нужно, чтобы команда поняла, за что именно вы ее благодарите — «за то, что облегчили мне работу», а не просто «за то, что отработали дополнительную смену».

Говорите от себя лично — «я» и «мы» вместо «администрация» или «руководство». Не будьте слишком пафосны; «Хочу поблагодарить вас…» звучит гораздо лучше, чем «Руководство компании хотело бы выразить свою благодарность…». Ну кто так говорит?

* Повторите «спасибо», чтобы закрепить впечатление.

90 Правила менеджмента