Правила менеджмента как ведут себя успешные руководители

Правило 9

вила по наиболее важным для вас и команды вопросам. Сделайте соответствующие рамки понятными и незыблемыми.

РАМКИ И ГРАНИЦЫ ХОРОШИ ТЕМ, ЧТО И ВЫ, И КОМАНДА ЗНАЕТЕ ЧЕРТУ, ЗА КОТОРУЮ НЕЛЬЗЯ ПЕРЕСТУПАТЬ.

Помните, что вы имеете дело с командой — я буду подчеркивать это снова и снова, — а не с отдельными людьми. Вам может казаться, что для каждого из них можно сделать исключение, но вы работаете не с одиночками — вы работаете с коллективом. Если вы делаете поблажки одному члену команды, остальные вправе ожидать от вас того же. Если можно опаздывать одному, то можно опаздывать и всем. Если прощаете прегрешения кому-то одному, то объявляйте всеобщую амнистию.

Хороший менеджер должен занять твердую позицию в отношении любого неподобающего поведения. Этим вы ясно покажете команде, что решительно настроены держать ситуацию под контролем ради коллективного успеха и не стремитесь завоевать репутацию «своего парня», с которым легко поладить и договориться. Конечно, кто-то может счесть вас классным парнем, если однажды вы позволите ему выйти сухим из воды, однако так вы рано или поздно потеряете уважение всех остальных членов команды.

Как управлять командой 41

Правило 10

Избавляйтесь от балласта

Представьте, что перед вами оркестр, и по вашему сигналу он начинает играть. Вы внимательно слушаете. Что-то не так... Ага, вон тот флейтист фальшивит — не в той тональности, мимо нот, да и вообще перед ним не та партитура. У вас как дирижера есть три варианта:

•терпеть дальше;

•попытаться исправить дело;

•покончить с этим.

Давайте остановимся немного подробнее на каждом из этих вариантов, поскольку они предполагают универсальные решения, подходящие практически для любой ситуации, будь то жизнь, личные отношения, работа, воспитание детей и т. п.

Начнем с первого. Вы пытаетесь примириться с тем, что один из ваших музыкантов фальшивит. Рано или поздно даже дилетанты заметят, что ваш оркестр звучит фальшиво, а критики вообще скажут, что вы не способны выполнять столь благородную

ивозвышенную миссию — нести музыку в массы. Ваша публика (то есть ваша целевая аудитория) перестанет ходить на концерты, а вас, дирижера, окрестят болваном* — и будут правы.

Возьмем следующий вариант — исправить ситуацию. Вашему флейтисту нужно «повысить квалификацию». Его отправляют на курсы, — разумеется, недалеко, так сказать, без отрыва от производства. Он возвращается вооруженный правильными нотами

иновой техникой игры и заявляет вам, что хочет играть на фаготе, поскольку понял, что флейта не позволяла ему полностью раскрыть свой творческий потенциал. Проблема решена. Вы здорово с ней разобрались.

*Вообще-то они могут использовать и более звучное словечко, но я не осмеливаюсь его здесь воспроизвести.

42 Правила менеджмента

Правило 10

Но что, если преподаватель курсов сообщит, что ваш флейтист начисто лишен слуха и в оркестре ему вообще нечего делать, максимум, на что он способен, — звонить в пожарный колокол? В таком случае вы не сможете доверить ему даже треугольник. Скорее всего, он и с этим не справится, а оркестр потеряет к вам всякое уважение и начнет бунтовать.

Пора перейти к третьему варианту. Вы увольняете флейтиста в связи с сокращением штатов. Это быстро и справедливо. Теперь он может звонить в пожарный колокол и даже брать за это призы, но где-нибудь подальше от вас. Тогда ваш оркестр поймет и признает, что вы — человек решительный, у которого все под контролем, который точно знает, чего хочет он сам и что нужно коллективу (кроме того, они будут считать вас объективным, поскольку вы пожертвовали одним несчастным флейтистом ради всех остальных музыкантов). Вы заработали дополнительное очко.

Итак, будьте готовы к тому, что вам придется избавляться от балласта, дармоедов и никудышних флейтистов (и всех прочих танцоров, которым вечно что-то мешает).

У КОГО НЕТ СЛУХА, ТОМУ В ОРКЕСТРЕ ВООБЩЕ НЕЧЕГО ДЕЛАТЬ.

Как управлять командой 43

Правило 11

Доверяйте и поручайте

Хороший менеджер — а таковым вы теперь являетесь — знает, что он управляет событиями, процессами, ситуациями и стратегиями, но ни в коем случае не людьми. Представим, что у вас есть большой сад и вы решили нанять садовника. Будете ли вы им руководить? Ни в коем случае. Он прекрасно справится с этим сам. Ваша цель — содержать сад в надлежащем виде. Вы решаете, что, где и когда нужно посадить. Садовник, подобно лопате или тачке, становится инструментом, с помощью которого вы сможете делать в своем саду то, что хотите. Однако вы не руководите садовником и не управляете его действиями. Он делает это сам. Вы просто говорите ему, что вам нужно, и он приступает к работе. Вы наделяете его полномочиями, даете поручения, а он копает ямки, сажает деревья, подрезает ветки и уничтожает сорняки. Деревья тоже не нуждаются в руководстве: на самом деле ни вы, ни садовник не выращиваете деревья, поскольку они растут сами. Вы оба просто управляете процессом. Садовник — ваш надежный помощник, ваш инструмент, с помощью которого вы делаете то, что вам нужно.

Далее есть смысл предоставить вашему садовнику как можно больше свободы в принятии решений. Так вы освободите себя от повседневных забот и сможете приступить к разработке долгосрочной стратегии. У вас появится возможность посмотреть на сад со стороны, оценить общую картину и, расположившись в тени большого дерева с каталогами семян и прохладительными напитками, заняться сезонным планированием.

Совершенно незачем стоять за спиной у садовника или ходить за ним по пятам, пока он косит траву, разбивает клумбы или подрезает деревья. Дайте ему задание и не мешайте. Когда он закончит, вы сможете проверить, что и как он сделал. Со временем и это станет лишним — ваши проверки не понадобятся.

44 Правила менеджмента

Правило 11

Собственно говоря, в этом и заключается секрет хорошего менеджмента: дать задание и не мешать. Затем проверить раз-другой, убедиться, что все идет по плану, и больше не лезть с инструкциями и наставлениями. Позже вы сможете поручать и доверять «садовникам» все больше и больше, уделяя все меньше внимания человеческому фактору, чтобы полностью сосредоточиться на планировании. Создайте команду, поставьте ей задачу и не мешайте работать. Иногда чрезмерное доверие может привести к обратным результатам, и люди начнут расслабляться, увиливать от работы или делать ее спустя рукава. Виноваты в этом будете в первую очередь вы, поскольку вы менеджер, а они — ваша команда. Я не шучу — это действительно ваша вина. Читайте дальше, и мы разберемся, что нужно делать, чтобы у вас в команде такого не случалось или случалось как можно реже.

СОЗДАЙТЕ КОМАНДУ, ПОСТАВЬТЕ ЕЙ ЗАДАЧУ И НЕ МЕШАЙТЕ РАБОТАТЬ.

Как управлять командой 45

Правило 12

Позвольте команде ошибаться

Есть одна старая китайская пословица, которая звучит примерно так: «Расскажи мне — и я буду помнить это в течение часа; покажи — и я буду помнить в течение дня; дай мне сделать самому — и я запомню это на всю жизнь». Точно сказано. Тем не менее вы должны быть готовы к тому, что поначалу не у всех все будет получаться как надо. Люди ошибаются. И они имеют право на ошибку.

Любой родитель помнит тот день, когда его двухлетний малыш пытался самостоятельно налить себе в чашку сок. Закончилось это так,какидолжнобылозакончиться,—большимпятномнаскатерти. Наверное, вы тоже когда-то стояли рядом со своим ребенком, пряча за спиной кухонное полотенце, потому что знали:

•он обязательно все разольет;

•вытирать придется вам;

•когда-нибудь он научится наливать себе сок, но пока ему важен сам процесс, и вы должны позволить ему через это пройти.

А прежде чем он научится, вам не раз придется пережить это замечательное состояние, когда вы стоите на подхвате, готовясь отобрать пакет с соком, придержать чашку или поймать ребенка, падающего от чрезмерного усердия со стула.

Я не хочу сказать, что все в вашей команде ведут себя как малые дети (вообще-то так оно и есть — только вы им этого не говорите). Но очень важно, чтобы вы позволяли людям время от времени разливать свой сок, поскольку без этого они еще долго не вырастут. При этом у вас всегда должно быть наготове кухонное полотенце.

И не нужно никого наказывать. Лучше похвалите: «Молодец, уже лучше, замечательно получилось». Кроме того, желательно, чтобы они не видели полотенце, которое вы прячете за спиной, или сам процесс уборки.

46 Правила менеджмента

Правило 12

РАССКАЖИ МНЕ — И Я БУДУ ПОМНИТЬ ЭТО В ТЕЧЕНИЕ ЧАСА;

ПОКАЖИ — И Я БУДУ ПОМНИТЬ В ТЕЧЕНИЕ ДНЯ;

ДАЙ МНЕ СДЕЛАТЬ САМОМУ — И Я ЗАПОМНЮ ЭТО НА ВСЮ ЖИЗНЬ.

Как управлять командой 47

Правило 13

Принимайте их такими, какие они есть

Как мы уже убедились, команда может работать, как отлаженный механизм, только тогда, когда отдельные части этого механизма, то есть члены команды, выполняют свои функции. Понятно, что каждый из нас делает что-то лучше, а что-то хуже других. Из абсолютно одинаковых людей нельзя составить хорошую команду — в ней будут или одни лидеры, или одни исполнители, а вам нужны и те, и другие.

Поэтому, если кто-то из вашей команды не способен стать признанным лидером, а кто-то — беспрекословным исполнителем, нужно принять это как должное. Если одни умеют хорошо считать, а другие — нет, придется с этим смириться. Если кто-то может работать самостоятельно, а кого-то нужно подгонять, требуется учитывать и это.

А чтобы понимать и принимать все это, вы должны отлично изучить своих людей и узнать их сильные и слабые стороны, хорошие и плохие качества. Менеджер, который этого не знает — уверен, к вам это не относится, — обречен до конца своих дней перекатывать квадратное и перетаскивать круглое.

Вам придется смириться с тем, что не все в вашей команде такие же умные, амбициозные, целеустремленные и энергичные, как вы (это я вас нахваливаю, см. следующее правило). Возможно, ктото из них вообще окажется бестолковым, и в самом безнадежном случае вам останется, только прибегнуть к правилу 10, прежде чем применять правило 13. Только не нужно принимать поспешных решений. Едва ли вам нужна команда, состоящая из одних гениев (если им придется делать работу ниже их умственных способностей, они очень быстро разбегутся).

Предположим, ваша команда состоит из операторов станков или секретарей. Едва ли они должны быть Эйнштейнами и активно участвовать в мозговых штурмах. Зато они незаменимы

48 Правила менеджмента

Правило 13

там, где требуется концентрация и усидчивость, где нужно часами делать монотонную работу, от которой у вас быстро поедет крыша. Не стоит ожидать от них креативных решений, гениальных идей

иинноваций. Вы должны правильно оценивать их возможности

ипринимать их такими, какие они есть, поскольку именно в этом они будут показывать самые лучшие результаты и именно здесь их работа будет наиболее эффективной. Кстати, раз уж речь зашла о сильных и слабых сторонах, может, оцените собственные возможности? Что, неужели они безграничны? Да ладно вам...

ИЗ АБСОЛЮТНО ОДИНАКОВЫХ ЛЮДЕЙ НЕЛЬЗЯ СОСТАВИТЬ ХОРОШУЮ КОМАНДУ — В НЕЙ БУДУТ ИЛИ ОДНИ ЛИДЕРЫ,

ИЛИ ОДНИ ИСПОЛНИТЕЛИ.

Как управлять командой 49

Правило 14

Хвалите и поощряйте

Если вы не будете говорить своим подчиненным, что довольны их работой, они рано или поздно впадут в уныние. Люди ходят на работу по самым разным причинам — и в большинстве случаев дело тут не в деньгах, что бы кто ни говорил. Первой строкой этого нигде не публиковавшегося списка причин стоит «похвала босса». То есть ваша похвала, между прочим.

Кто-то называет это «признанием», кто-то «оценкой по достоинству», кто-то говорит «он заметил, что я хорошо поработал». Но откуда они узнают, хорошо они поработали или не очень? Вот вы им об этом и скажете.

Вы можете хвалить своих подчиненных, так сказать, задним числом — после того, как работа будет выполнена, но можете делать это и авансом. Скажите, что у них все получится, еще до того, как они приступят к работе. Зачем? Да затем, что так у них будет больше шансов на успех, потому что они постараются не подвести ни вас, ни себя.

СКАЖИТЕ СВОИМ ПОДЧИНЕННЫМ, ЧТО ВСЕ ПОЛУЧИТСЯ, ЕЩЕ ДО ТОГО, КАК ОНИ ПРИСТУПЯТ К РАБОТЕ.

Быть хорошим менеджером значит уметь обходиться малым. Вы должны создать сильную команду, израсходовав минимум ресурсов. Похвала обойдется вам даром. Ее легко разнообразить, поскольку вариаций бесконечно много, она дает стопроцентный эффект и не отнимает много времени.

Так почему же многие менеджеры не делают этого? Очевидно, потому, что они недостаточно уверены в самих себе. Прежде чем авансом поощрять подчиненных, нужно поверить в собственные

50 Правила менеджмента