Правила менеджмента как ведут себя успешные руководители

Правило 24

приукрашивать свои достоинства, а на самом деле любой из нас может оказаться хуже, чем он сам о себе думает. Попросите когонибудь оценить ваши отношения с командой. В идеале это должен быть один из ваших коллег или по крайней мере человек, который часто видит вас вместе с подчиненными. Интересно, что он скажет?

СКОРЕЕ ВСЕГО, ВЫ ПРОВОДИТЕ СО СВОЕЙ КОМАНДОЙ БОЛЬШЕ ВРЕМЕНИ,

ЧЕМ С СЕМЬЕЙ.

У меня в команде был парень, близкая подруга которого работала у нашего конкурента. Разумеется, она рассказывала Джону, моему сотруднику, обо всем, что происходило у них в компании. Таким образом мне были известны все планы ее босса, все их цифры и показатели. Вооруженные этими знаниями, мы не раз обставляли ни о чем не подозревавшего конкурента. Возникает вопрос: почему же она не делилась со своим боссом аналогичной информацией, которую наверняка получала от Джона? Очень просто. Она терпеть не могла своего менеджера, поскольку тот плохо обходился с подчиненными, ни в чем им не помогал и даже позволял себе оскорблять их. Может быть, я был этаким мягкотелым добрячком? Ни в коем случае. Я никогда не фамильярничал с сотрудниками, но зато относился к ним с уважением. В результате мне не приходилось прилагать специальных усилий, чтобы победить конкурента, — он сам допускал слишком много ошибок.

Как управлять командой 71

Правило 25

Доверяйте

подчиненным

Полагаю, у вас есть компьютер, и он время от времени «виснет»? Это вполне нормально. Наверное, у вас есть и автомобиль, с которым тоже случаются всякие неприятности, начиная с такой мелочи, как проколотая шина. И это обычное дело. Но разве вы живете

впостоянном ожидании очередной поломки или повреждения, с подозрением поглядывая на свой компьютер или автомобиль? Конечно, нет. Точно так же следует относиться и к своим подчиненным. В определенном смысле они тоже инструмент или механизм, с помощью которого выполняется та или иная работа. И, как любой механизм, они тоже «выходят из строя». Однако мы принимаем их такими, какие они есть (правило 13) и позволяем им делать ошибки (правило 12). Кроме того, мы признаем, что руководим не ими, а процессами.

Если вы решили доверять своим подчиненным, то обязаны не просто практиковать такое отношение к ним, но и всячески демонстрировать его. Они должны видеть и чувствовать, что им доверяют. Время от времени можно даже устраивать своеобразное шоу, не вмешиваясь в их работу и позволяя им принимать полностью самостоятельные решения.

Таким образом, если вы отходите в сторону и предоставляете сотрудникам самим делать свою работу, вы показываете, что доверяете им. Не нужно постоянно стоять у них за спинами и ежесекундно проверять, все ли они делают правильно. Расслабьтесь и дайте им возможность спокойно работать. Тем не менее можно потребовать, чтобы вам предоставили отчет о проделанной работе

вконце дня или недели. Ваши подчиненные, в свою очередь, должны знать, что в любой момент они могут прийти к вам, чтобы обсудить возникшие проблемы или получить совет и помощь.

Вы можете спросить: «А что делать, если я действительно не доверяю команде? Что, если они все никчемные, ленивые и беспо-

72 Правила менеджмента

Правило 25

мощные типы, которые позволяют себе разные вольности?» Действительно, что делать? Позвольте, однако, задать вам вопрос: «А чья это команда? Кто подбирал, нанимал и обучал таких ослов?» Немного грубовато, извините, но иногда надо смотреть правде

вглаза. Если вы не можете доверять команде, значит, вам следует еще раз оценить свои навыки менеджера (или читать дальше). У хорошего лидера (то есть у вас) хорошая команда, а если команда

вчем-то провинилась, то способности лидера (не ваши) можно поставить под сомнение. Если же команда действительно не заслуживает доверия (и вы уверены в этом), то ее необходимо заменить.

ВЫ ПОКАЗЫВАЕТЕ, ЧТО ДОВЕРЯЕТЕ ЛЮДЯМ, КОГДА НЕ ВМЕШИВАЕТЕСЬ В ИХ РАБОТУ, НО ВСЕГДА ГОТОВЫ ПОМОЧЬ.

Как управлять командой 73

Правило 26

Уважайте

индивидуальность

каждого

У меня несколько детей, и, разумеется, мне хотелось бы, чтобы они были одной командой. Однако я не настолько глуп, чтобы не видеть, насколько они разные. Я осознаю, что, если попытаюсь подходить ко всем одинаково и применять одни и те же правила — разумеется, за исключением дисциплинарных, — это вызовет бунт или хаос. К примеру, одного из моих сыновей (не буду называть имен, они и так поймут, о ком речь) ни в коем случае нельзя торопить. Если начнешь подталкивать, будет еще хуже — он упрется так, что с места не сдвинешь. Его нужно уговаривать, убеждать или заинтересовывать. Второго сына, наоборот, приходится все время сдерживать. Таким образом, я должен уважать их индивидуальные особенности и находить к каждому свой подход. По-другому просто не получается.

То же самое относится и к вашей команде. Одних можно торопить, других нет. Кого-то нужно сдерживать, кого-то подгонять. Некоторые приходят на работу в прекрасном настроении, а к кому-то с утра лучше не подходить. Одни виртуозно обращаются с любой сложной техникой, другим нельзя доверить даже кофеварку. Вернитесь к правилу 2 и еще раз посмотрите, чем отличаются друг от друга члены вашей команды, поскольку именно эти индивидуальные особенности делают ее по-настоящему эффективной.

ИМЕННО ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ ДЕЛАЮТ ЕЕ РАБОТУ ПО-НАСТОЯЩЕМУ ЭФФЕКТИВНОЙ.

74 Правила менеджмента

Правило 26

Что до моих детей, то я точно знаю, к кому обратиться, когда нужно сделать что-то в срочном порядке. Но если задача требует более медленного и методичного подхода, я поручаю ее другому ребенку.

Уважение, которое вы должны проявлять к индивидуальным особенностям членов своей команды, не должно отменять дисциплину и допускать безнаказанность. Главное — то, как вы используете эти особенности, кого выбираете для решения тех или иных задач и каких решений от них ожидаете. Слава Богу, мы все очень разные. Могу только представить, каким кошмарным стал бы мир, сплошь населенный моими двойниками. Повторяю, именно индивидуальные особенности членов команды делают ее работу по-настоящему эффективной.

Допустим, ваша команда занимается продажами. У большинства ваших подчиненных, как и у вас самого, хорошо подвешен язык, и они быстро «обрабатывают» клиентов. Но есть в команде один человек, который предпочитает подходить к делу издалека, подолгу и неспешно беседовать с потенциальным покупателем. Стоит ли только из-за этого вешать на него ярлык, считать, что он не вписывается в команду? Судите о нем по конечному результату: если он завоюет доверие клиентов и принесет вам не меньше прибыли, чем его более энергичные коллеги, останется только порадоваться такому разнообразию стилей и подходов.

Как управлять командой 75

Правило 27

Учитесь слушать других

Если вы считаете, что знаете об этом и без меня, то есть большая вероятность, что вы привыкли прислушиваться только к самому себе и на других у вас просто не остается времени. Но мне все же кажется, что вы не такой. Любой ваш коллега, независимо от занимаемой должности или выполняемой работы, может поведать вам нечто интересное и полезное. Пообщайтесь с лифтером, парковщиком на автостоянке, официантками в вашем кафе, уборщицами и т. д. И, самое главное, послушайте, что говорят члены вашей команды. Именно они имеют самое непосредственное отношение к ресурсам и конечному продукту. Именно они находятся на передовой и могут генерировать полезные идеи. Не обязательно консультироваться с ними по любому поводу, однако в том, что касается главных вопросов посоветоваться, конечно, стоит. Поговорите с командой. Пусть люди поделятся с вами своими соображениями и творческими идеями.

При этом вы не должны забывать, что окончательные решения принимать все-таки вам, что бы ни советовали коллеги и подчиненные. Можете слушать кого угодно, но реализация — это другое дело. Во избежание осложнений желательно, чтобы вы

ссамого начала дали понять, что при всем уважении к собеседнику последнее слово остается за вами. Вы будете собирать информацию, анализировать ее и только затем принимать решения,

сучетом собственного опыта, важности и целесообразности предложенных идей. В то же время нельзя просто слушать подчиненных и ничего не предпринимать, тем самым медленно, но верно деморализуя их. Пройдет немного времени, и кто-нибудь произнесет: «Зачем делиться с боссом своими идеями, ведь он никогда их не использует».

Слушайте каждого, но ничего не обещайте, и никто не расстроится, если в итоге вы сделаете все по-своему. Тем не менее вы смо-

76 Правила менеджмента

Правило 27

жете создать у подчиненных впечатление, что их идеи повлияли на общую стратегию вашей деятельности.

ПОГОВОРИТЕ С КОМАНДОЙ. ПУСТЬ ЛЮДИ ПОДЕЛЯТСЯ С ВАМИ СВОИМИ

СООБРАЖЕНИЯМИ И ТВОРЧЕСКИМИ ИДЕЯМИ.

Практически каждый, кто когда-либо работал со мной, мог поделиться замечаниями об ошибках, которые допускала команда или компания, или предложить альтернативные варианты решений. Будьте открыты для такого диалога, слушайте без предубеждения (и не перебивая), задавайте свои вопросы и очень быстро из обычного менеджера вы превратитесь в настоящего профессионала.

Как управлять командой 77

Правило 28

Ищите подход к каждому члену команды

Уметь адаптировать свой стиль руководства к сотрудникам не значит стать хамелеоном. Вы должны понимать индивидуальные особенности членов команды и учитывать их в совместной работе. Возможно, среди ваших людей есть такие, которые упиваются всеобщим вниманием и признанием. Но рядом с ними могут работать и их антиподы — люди спокойные, интроспективные. Такие часто тушуются и стараются остаться в тени. Они смущаются, когда их хвалят на публике, и предпочитают, чтобы это делалось с глазу на глаз. К каждому нужен свой подход, и вы вполне можете подобрать его, не изменяя себе и собственному стилю.

У меня в команде есть очень хорошая девушка, которая замечательно справляется со своими обязанностями. Однако она ненавидит аттестации и готова на все, чтобы не участвовать в них. Она очень не любит, когда ее обсуждают коллеги, и эта нелюбовь граничит с фобией. Из-за нее мне пришлось изменить процедуру аттестации, поскольку дважды в год, накануне этого мероприятия, сотрудницу охватывала настоящая паника. А вот ее коллега каждое утро приветствовал меня бодрым возгласом: «Ну, как я поработал, босс?» Этот любил поговорить о себе и о своей работе и с удовольствием согласился бы на ежедневную аттестацию — если бы, конечно, я надумал ее проводить. Оба эти сотрудника делают свою работу очень хорошо, иначе их просто не было бы в моей команде. Однако к каждому из них нужен индивидуальный подход, а поскольку я хочу, чтобы они продолжали работать в том же духе, приходится с этим считаться.

Точно так же некоторые люди просто хотят, чтобы им не мешали. Главное — обеспечить им условия для работы, и они проявят себя с лучшей стороны. Изредка они могут обратиться к вам

78 Правила менеджмента

Правило 28

за помощью, но во всех остальных случаях способны работать самостоятельно. Если чрезмерно руководить, они начинают сопротивляться и даже злиться (могут и вообще уйти). Других же нужно направлять «на путь истинный», руководить их действиями и давать четкие инструкции. Этим, наоборот, нужен постоянный контроль, так как иначе работа будет казаться недостаточно структурированной и они будут работать не в полную силу.

ВЫ ДОЛЖНЫ ПОНИМАТЬ ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ЧЛЕНОВ ВАШЕЙ КОМАНДЫ И УЧИТЫВАТЬ ИХ В СОВМЕСТНОЙ РАБОТЕ.

Думайте о каждом как о личности, учитывайте их потребности и источники мотивации и адаптируйте свой стиль руководства соответственно.

Как управлять командой 79

Правило 29

Миритесь с амбициями

подчиненных

Это просто и понятно, однако я уверен, что очень мало менеджеров поступают подобным образом. А зря. Люди должны чувствовать свою исключительность и значимость. Достаточно только время от времени обращаться к ним за советом: «Вы ведь хорошо в этом разбираетесь, так как же нам поступить?» Ведите себя согласно следующим правилам:

•спрашивайте, что думают сотрудники;

•выслушивайте их идеи и соображения;

•предоставляйте им больше самостоятельности в принятии решений — вы удивитесь, узнав, на что способны люди, которым брошен вызов;

•обсуждайте с ними проблемы и новости вашей компании;

•всячески поощряйте обратную связь;

•никогда не относитесь к ним как к «простым работягам».

Даже если вы на самом деле знаете о предмете больше, чем они, все равно советуйтесь с ними. Им будет очень приятно. Они будут работать еще лучше. Они почерпнут много полезного из общения

свами. Не исключено, что и вы кое-чему научитесь.

Ачтобы подчиненные не увязли в рутине, познакомьте их со всеми процессами, происходящими в вашей компании и вашем бизнесе. Они должны увидеть, насколько важна роль каждого из них и их подразделения в том, что делается, насколько серьезен их вклад и как все может пострадать без их участия.

При этом держитесь так, словно разговариваете с самыми уважаемыми клиентами вашей компании. Поделитесь, насколько возможно, производственными секретами: «Для микросхем мы используем новую кремниевую подложку серии ХР8, а наши кон-

80 Правила менеджмента