Правила менеджмента как ведут себя успешные руководители

Правило 14

силы. Если вы сомневаетесь в себе, то будете сомневаться и в них. А когда у вас нет уверенности в команде, вы не станете хвалить ее наперед, поскольку будете думать, что они все равно все испортят.

От вас не требуется ничего, кроме решимости, чтобы сказать: «Ну, давай, у тебя получится. Ты справишься». Чем больше полномочий вы даете людям, чем больше доверяете им, чем чаще хвалите, тем большего вы вправе ожидать от них в ответ. Доброе слово ничего вам не стоит, но может в итоге обернуться большой выгодой. Так что хвалите и поощряйте.

Создавайте атмосферу, когда ваши сотрудники будут говорить друг другу: «У тебя получится». Если вы сами не будете произносить эти слова, то, скорее всего, и остальные не станут этого делать. Заставляйте более способных подбадривать тех, у кого получается хуже. В любой хорошей команде должна существовать и поддерживаться атмосфера взаимопомощи. Мы в одной лодке — вместе доплывем или вместе утонем.

Как управлять командой 51

Правило 15

Умейте находить нужных людей

Вы должны научиться подбирать людей, нужных для решения стоящих перед вами задач, и не мешать им делать свою работу. Я понимаю, что для этого надо обладать определенной интуицией, но мы с вами знаем, о каких менеджерах говорим. Со стороны может показаться, что они просто окружают себя способными и компетентными сотрудниками, а затем лишь наблюдают, как те движутся к поставленной цели. Вы тоже станете таким менеджером, хотя для этого потребуется особый талант. Я думаю, главное здесь — не просто найти подходящих людей, но и предоставить им необходимую свободу действий. А для этого вы должны верить как в их таланты и способности, так и в свои собственные.

ВЫ ДОЛЖНЫ НАУЧИТЬСЯ ПОДБИРАТЬ ЛЮДЕЙ, НУЖНЫХ ДЛЯ РЕШЕНИЯ СТОЯЩИХ ПЕРЕД ВАМИ ЗАДАЧ,

И НЕ МЕШАТЬ ИМ ДЕЛАТЬ СВОЮ РАБОТУ.

Вы обязаны абсолютно четко представлять, кого ищете на определенную должность и каким должен быть этот человек. Например, вам нужен старший менеджер по работе с клиентами. Это и есть тот, кого вы будете искать. Но каким он должен быть? Хорошим командным игроком или самостоятельно действующим одиночкой? Человеком, умеющим быстро принимать решения, или стратегом, разрабатывающим долгосрочные планы? Экспертом, досконально разбирающимся в специфике вашей отрасли? Тем, кто дружит с цифрами и таблицами? Или тем, кто сможет поладить с чрезмерно активными профсоюзами?

В общем, вы поняли идею. Как только научитесь разбираться, кто вам нужен и каким он должен быть, считайте, вы пере-

52 Правила менеджмента

Правило 15

шли в ранг менеджеров, обладающих сверхъестественным чутьем на нужных людей. Разумеется, ничего сверхъестественного здесь нет — это опыт, планирование, логика и упорная работа.

Однажды я совершил ошибку, слишком доверившись анкетным данным менеджера, которого нанимал на работу. Я знал, кто мне нужен, но не сумел разглядеть, каким был тот претендент. Да, он обладал достаточной квалификацией и хорошо справлялся со своими обязанностями. Однако он не вписался в команду, поскольку видел в других менеджерах не партнеров, а конкурентов. С одной стороны, в этом не было ничего плохого, но мне и команде нужен был человек, способный делать общее дело, а не тянуть одеяло на себя. Я поставил не на того кандидата, и потребовалось приложить немало усилий, чтобы исправить ситуацию. Это была моя ошибка и моя вина — я просто не понимал тогда, какими еще качествами должен обладать будущий член нашей команды.

Если вы чувствуете себя недостаточно уверенно в этом вопросе, пригласите на очередное интервью коллегу, которому доверяете и который мог бы взглянуть на претендента «под другим углом». Воспользуйтесь услугами консультанта, чтобы точнее определить, какие качества должны иметь члены вашей команды.

Как управлять командой 53

Правило 16

Ищите нераскрытые таланты

Известно ли вам, сколько издательств отказались публиковать первую книгу о Гарри Поттере? Мнения здесь могут расходиться, но правильный ответ — не менее восьми. И как это характеризует Барри Каннигема, издателя, который все же подписал договор с автором? Думаю, любой скажет, что он оказался намного умнее тех, кто отказался от книги.

Даже самые выдающиеся менеджеры когда-то были выпускниками школы или колледжа, и их судьба зависела от того, разглядит ли кто-то их талант и предложит ли работу. Потом они были менеджерами низшего или среднего звена и ждали случая, когда кто-то предложит им возглавить новый проект, отдел или предприятие.

Именно такие люди нужны в команде — нераскрытые таланты, готовые пойти вверх. Их опыт не имеет значения — это дело наживное, главное — талант, светлая голова и энергичность. При встрече с таким человеком прежде всего предложите ему дело,

ао деталях можно договориться потом. Я говорю не об энтузиазме — он, к сожалению, в избытке у многих бесталанных людей, —

ао реальных способностях и умении схватывать проблему. Конечно, талантливые сотрудники могут в конечном итоге пре-

взойти вас. Они способны взлететь по карьерной лестнице и даже занять ваше место. Многие опасаются этого, но только не игроки по правилам. Ведь они в какой-то мере разделяют славу таланта. Как это было в случае первого издателя Джоан Роулинг.

Задумайтесь над этим. Талант все равно пробьется вверх, с вами или без вас. Так что лучше быть тем, кто разглядел талант, привлек его к работе и помог ему в продвижении по карьерной лестнице.

Когда вы формируете команду, ее участники и их результаты говорят о вас, как о менеджере, лучше всего. Чем лучше команда, тем больше сторонников у вас. Если уж на то пошло, то некото-

54 Правила менеджмента

Правило 16

рые топ-менеджеры скажут вам, что единственный их талант заключается в умении находить более умных сотрудников, чем они сами. Они говорят так как бы в оправдание, но на самом деле это единственное умение, необходимое, чтобы добраться до самого верха. Именно оно делает вас менеджером топ-класса — ведь ваша команда превосходит всех благодаря умению своего руководителя отыскивать нераскрытые таланты.

ЗАДУМАЙТЕСЬ НАД ЭТИМ. ТАЛАНТ ВСЕ РАВНО ПРОБЬЕТСЯ ВВЕРХ,

С ВАМИ ИЛИ БЕЗ ВАС.

Как управлять командой 55

Правило 17

Готовьтесь отвечать за всех

Если команда оплошает, отвечать придется вам. Если она добьется успеха, лавры достанутся ей. Хороший менеджер никогда не уходит от ответственности. Я знаю, легче всего попытаться свалить вину на команду, но этот номер не пройдет. Вы — лидер, вы — менеджер, вы — босс. Поэтому, когда что-то пойдет не так, именно вам придется принять огонь на себя.

Конечно, можно начать так: «Мы не выполнили план, потому что...» Но вы должны сказать «Я не выполнил план...», поскольку после «потому что» всегда должно идти «я», а не «они».

Да, можно было продолжить так: «Мы не выполнили план, потому что наш новичок Брайан подвел клиента X, который ушел к конкурентам, а мы в итоге потеряли часть выручки». Но кто поручил молодому Брайану работу с крупным клиентом? Вы. Кто занимался организацией сбыта? Конечно, вы. Поэтому отвечаете вы — и никто другой. Только в таком случае у вас будет команда, которая пойдет за вас в огонь и в воду, стоит вам только попросить ее об этом. Поверьте, ничто так не способствует повышению лояльности подчиненных, как готовность босса встать и сказать: «Это моя вина».

ЛЕГЧЕ ВСЕГО ПОПЫТАТЬСЯ СВАЛИТЬ ВИНУ НА КОМАНДУ, НО ЭТОТ НОМЕР НЕ ПРОЙДЕТ.

Я прекрасно знаю, как это трудно сделать. Такое по силам человеку зрелому, мужественному, ответственному и уверенному (еще и в том, что его не уволят и не накажут).

Если вы думаете, что обязательно навредите себе и выставите себя некомпетентным руководителем, то ошибаетесь. Когда вы

56 Правила менеджмента

Правило 17

встанете и скажете: «Я готов отвечать за то, что мы потеряли этот контракт, но, чтобы такое больше не повторилось, мы принимаем следующие меры...» — ваш босс поймет, что вы не безнадежны, и, возможно, даже увидит в вас будущего члена правления.

Как управлять командой 57

Правило 18

Воздавайте по заслугам

Необходимо уметь не только брать на себя ответственность в случае неудачи, но и поощрять и вознаграждать команду, когда та добьется поставленной цели. Даже если вам удалось вернуть злополучного клиента X благодаря тому, что вы всю следующую ночь думали, как исправить ситуацию, а затем задействовали старые связи с предыдущей работы и все-таки заключили с ним контракт, воспользовавшись неизвестной конкурентам информацией, вы тем не менее должны сказать: «Это сделала команда».

Лояльность команды действительно во многом зависит и от вашей готовности брать на себя ответственность, и от вашей способности оценить ее усилия по достоинству. Воздайте ей должное, похвалите ее публично и искренне. Только не нужно делать это с таким видом, чтобы каждый понял, что на самом деле это ваша личная заслуга. Незачем подчеркивать, что команда ваша, а не чьято еще. Все и так знают, что возглавляете ее вы, поэтому не стоит даже упоминать об этом. Достаточно сказать: «Команда замечательная, ребята сработали отлично. Мне повезло с ними». Этим вы даете понять, что сами как бы ни при чем, хотя все понимают, чья это команда и что ее лидер — человек достойный и невероятно скромный. Ну и молодец.

Тут тоже требуются мужество и уверенность в себе. Я знаю, как это обидно: работаешь не покладая рук, а славу отдай другим...

Знаю, как хочется вскочить и закричать: «Послушайте, да это же я один все сделал, понятно?!» Нельзя! Потому что это не только ваша заслуга, что бы вы ни думали об этом. Вы действительно заключили удачную сделку и выгодно продали свой продукт, но создала его ваша команда. Что бы вы продавали без нее? Более того, скажите им, что продавать такой замечательный продукт — одно удовольствие. Вот увидите, они не только будут гордиться собой, но и удвоят свои усилия.

58 Правила менеджмента

Правило 18

ВЫ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ЗАКЛЮЧИЛИ УДАЧНУЮ СДЕЛКУ И ВЫГОДНО ПРОДАЛИ СВОЙ ПРОДУКТ, НО СОЗДАЛА ЕГО ВАША КОМАНДА. ЧТО БЫ ВЫ ПРОДАВАЛИ

БЕЗ НЕЕ?

Как управлять командой 59

Правило 19

Обеспечивайте команду всем самым лучшим

Если ваша команда является тем средством, с помощью которого вы надеетесь прославить самого себя, то ресурсы, которые она использует, — это тоже средства, с помощью которых команда (вместе с вами) движется вперед и вверх. Очень многие менеджеры считают, что, урезая эти самые ресурсы, они зарабатывают себе очки, которые пригодятся им потом. Интересно, где? На небесах? Едва ли. Вы обязаны предоставить своей команде все самое лучшее. Лишая ее чего-то необходимого, вы тем самым лишаете ее и себя шансов на успех.

Я знал менеджеров, которые в свое время говорили: «Да ладно, они еще пару лет проработают на Windows 95». Или так: «Зачем им широкополосная связь?

ДАЙТЕ КОМАНДЕ ВСЕ, ЧТО НУЖНО,

ИСАМОГО ЛУЧШЕГО КАЧЕСТВА.

ИБОЛЬШЕ НЕ ВМЕШИВАЙТЕСЬ, ПУСТЬ ДЕЛАЮТ СВОЕ ДЕЛО.

Лучше я подожду с этим и немного сэкономлю». Были и такие, кто заявлял: «Я своих не балую, пусть довольствуются тем, что есть».

Ради всего святого, дайте команде все, что нужно, и самого лучшего качества. И больше не вмешивайтесь, пусть делают свое дело вам и себе на пользу.

Если нужны новые технологии — обеспечьте их внедрение во что бы то ни стало. Если нужны помощники, канцтовары, более современные станки и более точные инструменты — найдите. Предоставьте им все, чтобы они могли работать лучше, быстрее,

60 Правила менеджмента