Правила менеджмента как ведут себя успешные руководители
.pdfПравило 92
Делитесь своими знаниями
Эта правило касается наставничества, то есть обучения людей менее компетентных, чем вы. Они необязательно должны знать намного меньше вас, а вы необязательно должны быть гением на их фоне. Но, если вы расскажете им все, что действительно знаете, они будут знать столько же, сколько и вы.
Некоторые менеджеры видят в этом угрозу. Но это глупо. Когда нужно делиться знаниями, некоторые менеджеры чув-
ствуют себя неловко, подозревая, что знают не так уж много. Но, когда вы учили в школе английский язык, знаний учителя о грамматике, синтаксисе и пунктуации вполне хватало. Вам не нужен был в качестве педагога знаменитый писатель или обладатель Нобелевской премии. Вам как ученику было достаточно знаний обычного учителя английского языка.
Чем нужно делиться со своей командой? Это просто. Всем, что может помочь ей лучше выполнить работу: информацией, тактикой, планами, мастерством, идеями, печатными материалами, деловыми контактами, обедом — отдавайте коллегам все инструменты, которые только можно, чтобы они были более полезными и для вас, и для других.
Обмениваться знаниями с коллегами тоже очень важно. Чем больше вы отдаете, тем больше получаете. Допустим, вы передали по 1 биту информации 20 другим менеджерам. Если хотя бы половина из них любезно ответит вам тем же, вы получите 10 бит новой информации в дополнение к уже имеющейся. Ваши коллеги получили всего по 1 биту информации, а вы — целых 10, не прилагая к этому особых усилий. Причем коллеги обязательно поделятся своими знаниями с вами, а не с кем-то другим — не спрашивайте почему. Возможно, они почувствуют себя в долгу именно перед вами, а не перед другими коллегами.
Как управлять собой 201
Правило 92
ВАША ЗАДАЧА — ОБУЧИТЬ СОТРУДНИКОВ, КОТОРЫЕ СМОГУТ ВЗЯТЬ НА СЕБЯ ЧАСТЬ ВАШЕЙ РАБОЧЕЙ НАГРУЗКИ
И ЗАНЯТЬ ВАШЕ МЕСТО, КОГДА ВЫ ПОЛУЧИТЕ ПОВЫШЕНИЕ.
202 Правила менеджмента
Правило 93
Не запугивайте
Несомненно, должность менеджера дает вам авторитет и власть. Возможно, главное, что отличает хороших менеджеров вроде вас от менее достойных представителей данной профессии, — это то, что вы знаете, как обращаться с предоставленной вам властью и не злоупотребляете ею.
Подчиненные будут смотреть на вас, менеджера, снизу вверх, уважать вас и даже бояться. Вы можете уволить их или оставить на работе, и они будут помнить об этом постоянно. Вы должны попытаться развеять их опасения и добиться того, чтобы сотрудники вам доверяли. Всегда будьте предсказуемы, чтобы они знали, чего от вас ждать, и не боялись, что вы застанете их врасплох. Не стоит злоупотреблять служебным положением ради того, чтобы запугивать свой коллектив.
Конечно, добиться выполнения поставленных задач можно двумя способами: устрашением и вознаграждением. Многие менеджеры выбирают первое, поскольку чувствуют себя недостаточно уверенно, колеблются и сомневаются. В отличие от вас они не чувствуют себя комфортно даже наедине с собой, и это проявляется в угрозах и запугивании по отношению к подчиненным. Этих людей нужно пожалеть. Если вам приходится работать под руководством такого начальника, попробуйте взять на себя заботу о повышении его квалификации. Например, оставьте где-нибудь на видном месте экземпляр этой книги, чтобы он попался ему на глаза!
Многие менеджеры не подозревают о том, что их отношение к подчиненным определяет отношения внутри коллектива, а также отношение сотрудников к клиентам. Если подчиненные видят, что начальник дружелюбен, готов к сотрудничеству, уверен в себе, если работать с ним приятно, то это отразится и на их собственном поведении. Они точно так же начнут относиться друг к другу и к клиентам.
Таким образом вы сделаете свою жизнь проще, а работу команды — продуктивнее. Работать в организации, где стимулом
Как управлять собой 203
Правило 93
к достижению высоких результатов служит вознаграждение, а не страх, намного легче.
РАБОТАТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ, ГДЕ СТИМУЛОМ К ДОСТИЖЕНИЮ ВЫСОКИХ
РЕЗУЛЬТАТОВ, СЛУЖИТ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ, А НЕ СТРАХ, НАМНОГО ЛЕГЧЕ.
204 Правила менеджмента
Правило 94
Будьте выше внутренних междоусобиц
Когда-то я работал под руководством сразу двух начальников. Оба они были директорами компании и ненавидели друг друга. У каждого был свой план действий. Они вели ожесточенную борьбу друг против друга, а мы, менеджеры и рядовые сотрудники, были их солдатами, пешками, «пушечным мясом». Это было малоприятно. Каждый директор имел собственную сферу ответственности,
итем, кто был занят только в одной из них, повезло, потому что у них был один начальник. Но для тех, кто, подобно мне, по роду своей деятельности постоянно пересекал границы и оказывался то на одном поле, то на другом, жизнь становилась невыносимой. Директора отменяли распоряжения друг друга, прибегали к грязным уловкам, не общались между собой и вообще вели себя как маленькие дети. Я научился, и очень быстро, быть дипломатом
итактиком. Кабинет одного директора находился на верхнем этаже, а другого — на нижнем. Меня гоняли вверх-вниз, пока я не стал застревать на площадке между этажами и ждать, когда они забудут о том, из-за чего собственно ведется война на этот раз. Кроме того, я научился направлять их друг против друга таким образом, чтобы добиться того, что нужно мне, хотя это было достаточно рискованно.
Ядумал, что хуже уже не бывает, но впоследствии мне пришлось работать в компаниях, где соперничество между подразделениями достигало крайней степени, снижало производительность, раздражало сотрудников и вызывало высокую текучесть кадров. Вы, конечно, подумали, что директора должны были пресечь такую конкуренцию, но, как следует из приведенного мною примера, даже они иногда могут вести себя очень глупо и по-ребячески. Не повторяйте эти ошибки. Мой вам совет — постарайтесь дер-
Как управлять собой 205
Правило 94
жаться как можно дальше от этого. Будьте открыты, честны и прямолинейны. Тогда вы приобретете хорошую репутацию и никто не сможет обвинить вас в коварстве.
ДАЖЕ ДИРЕКТОРА ИНОГДА МОГУТ ВЕСТИ СЕБЯ ОЧЕНЬ ГЛУПО И ПО-РЕБЯЧЕСКИ.
206 Правила менеджмента
Правило 95
Покажите, что интересы команды
для вас превыше всего
Ваш коллектив — это инструмент, с помощью которого вы выполняете работу, в чем бы она ни заключалась. Без своей команды (она может состоять из одного человека или из тысячи) вы ничего не значите. Без своей команды вы похожи на чистую страницу, на которой можно написать или напечатать все что угодно. Поэтому вы должны поддерживать свою команду, хвалить ее, отстаивать ее интересы — биться насмерть, если это потребуется. Хороший менеджер (а мы уже знаем, кто это такой, не так ли?) старается построить отношения, основанные на лояльности и уважении, является духовным лидером команды. Вы так и делаете, правда?
Члены вашего коллектива должны знать, что для них вы не только наставник, руководитель, опекун и покровитель, но также лидер, вожак и защитник. Если кто-то попытается критиковать вашу команду, вы встанете на ее защиту. Если кто-нибудь попробует воспользоваться ею в своих интересах, вы ни за что не допустите этого.
Конечно, вы всегда можете бросить свою команду на растерзание. Но подумайте, к чему это приведет? Есть немало менеджеров, которые считают такое поведение разумным, правильным решением. Как считаете вы? Лично мне приходилось работать с такими менеджерами, и, поверьте, люди от них уходили очень быстро.
Если ваши сотрудники однажды поймут, что вы готовы заступиться за них, они будут знать, что могут доверить вам защиту своих самых сокровенных интересов, и, если они станут жертвой несправедливости, вы будете отстаивать их права. Такое положение дел означает также, что, если вы согласитесь с чем-то, ваши под-
Как управлять собой 207
Правило 95
чиненные также будут склонны согласиться — это существенно облегчит вам жизнь.
БЕЗ СВОЕЙ КОМАНДЫ ВЫ ПОХОЖИ НА ЧИСТУЮ СТРАНИЦУ,
НА КОТОРОЙ МОЖНО НАПИСАТЬ ИЛИ НАПЕЧАТАТЬ ВСЕ ЧТО УГОДНО.
208 Правила менеджмента
Правило 96
Стремитесь завоевать уважение, а не любовь
Как противен менеджер, изо всех сил пытающийся притвориться вашим приятелем или «своим парнем». Каждому приходилось когда-то работать с такими, и ничего хорошего в этом нет. Своим поведением они ставят в неудобное положение и себя, и команду. Лучше сохранять дистанцию. Стремитесь завоевать уважение, а не понравиться всем и каждому. Запомните: ваша цель — добиться от подчиненных полной отдачи, а не распивать с ними пиво в баре. Пусть лучше они будут вас боготворить, чем считать шутом гороховым.
Создайте атмосферу некоторой таинственности, окружите себя ореолом власти, авторитета, дружелюбия, но не лезьте из кожи вон в попытках понравиться. Держите дистанцию.
Когда-нибудь вам придется уволить кого-то из своих подчиненных, и не нужно делать из этого трагедию.
Когда-нибудь вам придется повысить кого-то из них, и вы же не хотите, чтобы другие считали, что у вас есть любимчики.
Все члены вашей команды должны смотреть на вас снизу вверх, уважать вас, считать примером для подражания. Это невозможно, если в пятницу вечером они увидят вас пьяным где-нибудь в баре. Вы не сможете окружить себя ореолом таинственности, если будете фамильярничать с ними. Держитесь на некотором расстоянии, и они не воспримут это как отчужденность и высокомерие, а будут уважать границы, которые вы очертили.
СОЗДАЙТЕ АТМОСФЕРУ ТАИНСТВЕННОСТИ, ОКРУЖИТЕ СЕБЯ ОРЕОЛОМ ВЛАСТИ.
Как управлять собой 209
Правило 96
Держите также дистанцию и в прямом смысле этого слова: не хлопайте подчиненных по спине, не обнимайте их, не целуйте, не взъерошивайте им волосы (один из моих начальников имел такую привычку, и я это ненавидел, как и его самого — он был тогда очень молод, но это не оправдание), не занимайтесь армрестлингом (вы можете проиграть, и тогда к вам потеряют всякое уважение, поверьте), не играйте в настольные игры в офисе и вообще не участвуйте в каких бы то ни было забавах и дурачествах. Сохраняйте чувство собственного достоинства, а также свой стиль, уверенность в себе, здравомыслие и авторитет.
210 Правила менеджмента