10.3. Взаимосвязь задач логистики с офс предприятий.

Большинство частных и правительственных организаций в различных отраслях экономики сталкиваются с логистической деятельностью. Соответствующая ПХО должна быть подготовлена к выполнению логистических функций, либо они должны рассматриваться как часть обязанностей нескольких подразделений ПХО. Выбор формы организации логистики физических поставок и распределения зависят от характера решаемых задач и значимости этих функций для целей ПХО.

Задачи логистики ПХО будут следствием направления и разнообразия материальных потоков, характеристик поставщиков и покупателей, а также сравнительной экономической важности компонентов системы физического распределения (СФР).

1. ПХО добывающей промышленности. Функции физического распределения (ФР) этого класса ПХО связаны с организацией и управлением поставок; СФР используется для переработки весьма объемных, часто малоценных сырья или продукции. Объем поставок мал по сравнению с ФР.

2. ПХО сферы услуг. Деятельность этого класса ПХО связана с системами физических поставок для получения ресурсов; операции по физическому распределению незначительны (хотя ПХО сферы услуг могут быть привлечены и к выполнению логистических услуг для покупателей промышленной продукции, таких как транспортирование и коммуникации).

3. Торговые организации. Эти ПХО организуют системы физических поставок для получения продукции в относительно больших объемах, часто из разнородных источников, в то время как СФР концентрируется на региональном (местном) распределении отдельных единиц продукции или малых ее объемов. На рис. 10.8. показано, каким образом возникают задачи логистической деятельности для многих сельскохозяйственных, горно–, газо– и нефтедобывающих ПХО из поступающего в ПХО разнородного потока сырья и/или ТЭР, доступность которых является важнейшим фактором для осуществления деятельности, и выходного потока относительно малоценных продуктов в больших объемах. Эти функции часто организационно разделяются на деятельность по поставкам, ответственную за сырье, и деятельность по транспортированию, ответственную за вывоз. Как и предполагает название, транспортное подразделение часто связано, главным образом, с эффективным управлением парком крупных транспортных средств или кораблей, а также дополнительной деятельностью по сооружению и управлению стоянками и терминалами. Операции по поставкам часто связаны, главным образом, с управлением производственными ТМЗ, поддержанием высоких стандартов обслуживания с умеренными капиталовложениями в производственные ТМЗ.

Рис. 10.8. Блок–схема задач логистической деятельности в добывающей промышленности.

На рис. 10.9. показана блок-схема задач логистической деятельности для многих организаций сферы услуг, таких как правительственные агентства, транспортные компании общего пользования и агентства по услугам связи.

Рис. 10.9. Блок–схема задач логистической деятельности в сфере услуг.

Основная задача логистики ПХО сферы услуг - выполнение функции поставок, связанной с управлением запасами и закупками (поставками). Эта деятельность может организационно осуществляться единственным подразделением ПХО, ответственным за закупки, транспортирование и распределение, а также управление производственными ТМЗ. Но часто операции по предоставлению услуг могут являться географически распределенными на несколько регионов или оперативных центров.

Авиалиния будет работать на нескольких терминалах и может иметь несколько баз технического обслуживания. Крупная телефонная компания будет иметь несколько региональных центров по строительству и техническому обслуживанию. Следовательно, закупки и транспорт могут осуществляться в качестве основного вида деятельности, а управление ТМЗ осуществляется подразделением поставок каждого регионального операционного отделения.

На рис. 10.10. показана блок-схема задач логистической деятельности для торговой организации - оптовой фирмы, розничного магазина, либо крупной сети магазинов. Ключевой характеристикой торговой деятельности является то, что поступающая в торговую ПХО продукция физически в точности соответствует распределяемой или практически от нее не отличается. Возможно, исключая случай разделения крупной тары на более мелкие партии и побочной деятельности по маркировке и разметке товаров, не происходит никаких существенных физических изменений продукции. Операции представляют собой чисто логистическую деятельность: входной транспорт, распределительное складирование, управление запасами, комплектация и отправка заказов, доставка товара покупателям. Поэтому во многих торговых организациях все логистические функции объединяются в виде единой функции.

Рис. 10.10. Блок–схема задач логистической деятельности для торговой организации.

В сетях розничной торговли управление входным товаропотоком и распределение по розничным магазинам, включая управление распределительными складами, является зачастую главной логистической функцией; управление запасами в розничном магазине может быть функцией либо локального оперативного управления, либо, с развитием улучшенных методов и программно–технических средств автоматической переработки данных, централизованной деятельностью. Локальная доставка также может быть либо локальной функцией, либо функцией центральной службы ПХО.

На рис. 10.11. представлена блок–схема основных задач логистической деятельности и специфические характеристики преобразования материального потока на производственном предприятии перерабатывающей промышленности:

1. Существуют интенсивные материальные потоки, также как и в торговле.

2. Входные материальные потоки физически меняют вид, форму и химический состав в процессе переработки, в отличие от торговли.

3. Это существенное изменение состава и формы входного материального потока требует времени и усилий; деятельность по преобразованию, или переработке, материального потока занимает значительные усилия, требует объемных капиталовложений, внимания технологов и производственных управляющих.

4. Обычно присутствует существенная внутренняя активность по управлению материалами: потоками сырья, ТЭР, деталей и полупродуктов внутри завода и к конечным системам распределения.

5. Логистическая деятельность связана с обслуживанием входных и выходных материальных потоков, включая потоки сырья и ТЭР, однако она стремится к подчинению функциям переработки и торговли.

Выбор ОФС для организации логистики в ПХО, как будет описано в следующем разделе, сильно зависит от характера ассортимента и общего управления и организационной культуры ПХО.

Рис. 10.11. Блок-схема задач логистической деятельности на производственных предприятиях.

Типовые ОФС логистики на производственных предприятиях.

Рост промышленных и торговых комплексов, создание вертикально - интегрированных компаний в добывающей и перерабатывающей промышленности, концернов и промышленно–финансовых групп, а также меняющиеся взгляды на децентрализацию управления ПХО, наряду с достижениями технологий физического распределения, привели многие ПХО к необходимости пересмотра вариантов их ОФС логистики.

Управление ЛС может быть интегрировано на глобальной основе или может быть децентрализовано по дивизиональному или ведомственному принципу. Обязанности руководства ЛС могут быть распределены среди множества организационных подразделений (единиц), или могут концентрироваться под началом единственного управляющего по распределению (см. таблицу 10.1).

Конечно, существуют различные степени и градации распределения функций, например, несколько ПХО могут сгруппировать все относящиеся логистические функции у единственного логистического управляющего. Кроме того, некоторые звенья логистической цепи и логистические функции - склады, транспорт, закупки, переработка данных, коммуникации и т.д. - могут быть централизованы, в то время как остальная логистическая деятельность - такая как управление промышленным производством, может быть децентрализована.

Таблица 10.1.

Характеристики централизованной и децентрализованной организации логистики в ПХО.

На рис. 10.12.-10.15. приведены блок-схемы типовых ОФС логистики для различных ПХО, показывающие каким образом могут быть реализованы четыре возможных степени децентрализации функций управления логистической деятельностью. В ОФС организации, блок-схема которой показана на рис. 10.12. центральная логистическая организация отвечает за транспортирование материалов на заводы и от них к потребителям и за обеспечение требуемым количеством требуемых материалов в требуемое время. Она дает общее представление об управлении производством и составлении расписаний в производственных подразделениях, а также управляет службой сбыта по информации и под руководством подразделения маркетинга.

На рис. 10.13. показано как ПХО с децентрализованными производственными подразделениями может организовать логистические функции. Функция обработки данных является частью управления подразделением с целью обслуживания всех его функциональных потребностей.

Рис. 10.12. Блок–схема централизованной и сгруппированной организационно–функциональной структуры логистики.

Рис. 10.14. соответствует ПХО, которые централизовали определенные функции логистического управления без их организационного группирования. Эта форма использовалась ПХО с децентрализацией по продуктовому принципу, как и ПХО с высокой степенью централизации контроля и управления. Это способ достижения централизованного контроля, специализированного управления и единообразия исполнения определенных особо важных функций логистики. Этот тип ОФС логистики является традиционной формой для ПХО с централизованной функциональной организацией.

На рис. 10.15. приведена блок–схема ОФС, или СОУ, логистики, традиционной для ПХО с децентрализованными продуктовыми подразделениями.

Традиционно распределение ответственности за управление ЛС осуществлялось в соответствии с блок–схемой и для централизованных, и для децентрализованных ПХО. Однако, за последние годы, возникла четкая тенденция к группированию и централизации общего управления ЛС. Форма группирования и степень централизации зависят от рынков, на которых выступает ПХО, и продуктовой специализации.

Рис. 10.13. Блок–схема децентрализованной, но сгруппированной организационно–функциональной структуры логистики.

Например, ПХО, ориентированные на рынок, но продающие обширный ассортимент продукции по одним и тем же каналам распределения, стремятся к группировке маркетинговой деятельности и их централизации. Другие ПХО, с несколькими различными продуктовыми линиями, продвигаемыми на различные рынки, могут видеть мало преимуществ или экономии в централизации управления СФР. Однако, внутри подразделений или групп подразделений, существует стремление к сочетанию большего числа элементов ЛС под единым управлением, такая блок-схема ОФС логистики приведена на рис. 10.13.

Централизация управления ЛС ставит исключительно сложные вопросы политики управления, в особенности, в крупных ПХО, имеющих дивизиональную структуру с сильно децентрализованной ответственностью за прибыль и управление. Логистика, в конце концов, являясь крупной организационно–технической системой в предпринимательстве, ослабляет дивизиональный контроль, автономию и угрожает принципу децентрализации. Однако, многие ПХО, стремящиеся к повышению эффективности и производительности, предпринимают шаги к централизации логистики, особенно в управлении системой распределения.

Например, одна из крупных ПХО по производству продуктов питания децентрализовала оперативное управление в конце 1970–х годов. Руководство отдельных подразделений этой ПХО, преследуя свои цели, создало собственные системы распределения и организации; функционировали 4 независимых системы распределения, каждая из которых обслуживала по три подразделения.

Рис. 10.14. Блок–схема централизованной и распределенной организационно–функциональной структуры логистики.

В начале 1980-х ПХО пересмотрела свою политику ФР и организацию СФР и рассмотрела три варианта: (1) физическое расширение существующих систем, (2) независимая система для каждого подразделения и (3) корпоративная система складирования и распределения для службы маркетинга. Была реализована третья альтернатива организации СФР.

Реорганизация системы ФР состояла в создании нового подразделения и принципиально совпадала с ОФС, приведенной на рис. 3.6. Новое подразделение отвечало за полный контроль, транспортирование и складирование всей конечной продукции от производственных линий до покупателей, включая службу работы с покупателями, транспортирование, складирование, разработку упаковки и грузопереработку материалов, управление производственными ТМЗ, обработку заказов и учет продаж, подготовку контрольных отчетов.

Стремление к группированию функций в рамках централизованного управления ЛС прошло параллельно с курсом на централизацию управления. Рис. 10.14. и рис. 10.15. иллюстрируют традиционный подход к ОФС логистики в ПХО: распределение ответственности и координация по функциям.

ЛС или их компоненты в разных ПХО успешно управлялись любыми из перечисленных функций. Однако каждая функция имеет свое собственное множество рисков. Зачастую управление производством стремится сконцентрироваться только на физических операциях и технологии, запасы управляются по принципу минимизации нагрузок на производство, а не для обеспечения обслуживания покупателей. Необходимость в гибкости и быстрой реакции может быть пропущена при поиске способов уменьшения издержек.

Когда ЛС управляется маркетинговым подразделением, избыточный акцент может делаться на службу по работе с покупателями, с соответствующими капиталовложениями в склады и запасы. Решения о специализированной продукции и управление заказами на закупки могут осуществляться при недостаточном внимании к проблемам производства. Управление ЛС транспортным функциональным подразделением часто слишком выделяет стоимость погрузочно-разгрузочных работ, договоры о снижении тарифов и проблемы классификации грузов и не уделяет достаточного внимания балансу в системе. Управление ЛС функциональным подразделением закупок редко имеет смысл, в случае, если задача логистики не состоит главным образом в снабжении сырьем, ТЭР, деталями и полупродуктами.

Рис. 10.15. Блок–схема децентрализованной и распределенной организационно–функциональной структуры логистики.

Проектирование ОФС логистики и управление ЛС ставят несколько организационных проблем перед типичной организованной по функциональному принципу ПХО. Главное руководство ПХО должно помнить, что логистика - это не функция сбыта; это не управление транспортом; это не управление производством. Логистика обеспечивает комплексное взаимодействие всех этих функций предпринимательства. В то же время, эффективность управления логистикой будет определять условия, в которых должны работать сотрудники всех функциональных подразделений ПХО.

Ряд ПХО предпочитают не объединять все функции логистики - обработку и анализ заказов и продаж, управление запасами, склады, транспорт, контроль производства - в рамках одного подразделения, а распределяют ответственность между несколькими заинтересованными подразделениями ПХО. Однако такое разделение логистических функций приводит к принципиальным трудностям из-за невозможности (1) выявить потребность специального координированного планирования ЛС, (2) распределить ответственность по специальному планированию и управлению, и (3) установить критерии производительности, соответствующие общей эффективности системы с учетом распределения ответственности.

При проектировании ОФС логистики, соответствующей текущим потребностям и возможностям ее обновления, руководители должны, прежде всего, помнить пять главных вопросов: Какие вопросы планирования, политики и оперативного управления необходимо рассмотреть? Кто должен принимать каждое из этих решений? Какая информация ему потребуется и каким образом она может быть скорейшим образом получена? Знает ли каждый сотрудник, как распознать срочную необходимость нестандартных действий и как разрешить эту ситуацию? Какие критерии производительности отражают ожидаемое от каждого сотрудника с точки зрения функционирования ЛС в целом?

Любая ПХО, стремящаяся к росту экономической эффективности и конкурентоспособности, должна внимательно отнестись к разработке ОФС логистики предприятия. Разработка и создание оптимальной организационно–функциональной структуры логистики данного ПХО должно заканчиваться созданием положения об организации логистической деятельности на ПХО или положением об организационно–функциональной структуре логистики (логистической службы) на ПХО.