2781.Всеобщее Управление Качеством

Познание и решение проблемы индивидуального обучения

1. Задачи.

а) . Описать, каким образом обучаются различные люди.

филь стиля обучения.

П р и м е ч а н и е . Этот тест поможет вам определить предпочтительный для вас стиль обучения. Здесь нет неправильных стилей обучения и не имеет значения, что у одного оценка выше, чем у другого.

Список предпочтений по стилям обучения

Введение. Это упражнение предназначено помочь вам прояснить соб­ ственный предпочтительный стиль обучения. Для этого вы выполняете уп­ ражнение, заполняя каждый ряд табл. П.З слева направо, давая высокий ранг тем способам обучения, которые лучше описывают или характеризуют спо­ соб вашего обучения, и низкий ранг тем, которые меньше всего подходят для его описания.

Инструкции. В табл. П.З представлены девять пунктов, по четыре различ­ ных способов обучения в каждом. Заполните таблицу слева направо, ранжи­ руя предлагаемые способы обучения в ряду от 1 до 4. Если предлагаемый способ обучения оценивается как 4, то он должен наилучшим образом опи­ сывать или характеризовать способ именно вашего обучения. Уверенно назна­ чайте различные ранги каждому предлагаемому в строке способу обучения и не ищите связей.

Индивидуальное ранжирование первого ряда, например, могло выгля­ деть следующим образом:

Оценить список предпочтений. Внизу каждой колонки (А, В, С, D) стоят шесть цифр, соответствующих номеру строки. Нужно просуммировать циф­ ры, проставленные вами по колонке. Например, в колонке А вам необходимо сложить числа напротив № 2 (“воспринимать, беря все на заметку”) и № 3 (“восприятие на ощущениях”), а также напротив № 4,5,7,8 и записать сумму

на строчку возле буквы А. Повторите эту процедуру для каждой вертикальной колонки, используя только те цифры, порядковый номер которых указан внизу колонки под чертой.

Создание вашего профиля. Когда вы проверили, что оценки подсчитаны правильно, переходите к концентрическим диаграммам профиля (см. рису­ нок). Четыре линии, обозначенные А, В, С и D, соответствуют четырем оцен­ кам, которые вы указали внизу списка слов. Выделите крестиком (+) вашу оценку для каждой линии А, В, С и D. Совместив эти четыре точки, вы получите для себя профиль предпочтительного обучения.

А

Рис. п.з

Профиль стилей обучения. Концентрические кружки на рис. П.З пред­ ставляют процентное соотношение, основанное на ответах 127 работающих менеджеров и 512 аспирантов Harvard'a и MLT. (Например, оценка 21 С обо­ значает, что ваша оценка соответствует 80 % опрошенных менеджеров и ас­ пирантов, а 24 — ваша оценка выше, чем у любого из опрошенных.)

Как понимать профиль. Как мы уже говорили, эта модель может быть рассмотрена как статический профиль предпочтительного вида обучения индивидуума или как модель для решения проблемы, при которой все четыре стадии должны идти одна за другой. В жизни процессы обучения и решения проблем тесно переплетаются. Четыре колонки представляют че­ тыре различных подхода к обучению и четыре уровня для процесса реше­ ния проблем.

Колонка А. Характеристики, ассоциирующиеся с предпочтительным сти­ лем обучения:

воспринимать, беря все на заметку; восприятие на ощущениях; способность воспринимать все новое; интуитивный подход;

ориентация на настоящее; убеждаться на опыте.

Наивысшая оценка в этой области означает, что вы хорошо чувствуете и вовлечены в те процессы, которые происходят вокруг вас.

Колонка В. Характеристики, ассоциирующиеся с выбранным стилем обучения:

действовать методом проб и ошибок; наблюдательность; наблюдение с целью изучения (любопытство); размышление; стремление к исследованию;

скрытность и необщительность.

Высшая оценка в этой области может означать, что ваш подход к обу­ чению характеризуется наблюдением за процессом, размышлением и рас­ смотрением ближайших перспектив.

Колонка С. Характеристики, ассоциирующиеся с этим выбранным сти­ лем обучения:

аналитическое восприятие; обдумывать свои действия и все происходящее;

давать свою оценку (восприятие через оценку); делать логические заключения; использование теории перед принятием решения; целесообразность (рациональный подход).

высшая оценка в этой области может означать концептуальный подход к обучению, характеризующийся стремлением к пониманию (осмысливанию) происходящего.

Колонка D. Характеристики, ассоциирующиеся с данным типом обучения: видеть практическое применение; сначала делаю, а потом пытаюсь понять; проявлять активность; прагматичность;

стремление к экспериментальной деятельности; ответственный подход к делу.

Высшая оценка в этой области означает, что вы активно используете различные подходы для выяснения последствий. Это подход типа “давайте попробуем, а потом посмотрим, что будет...”

ПАМЯТКА МЕНЕДЖЕРУ/НАСТАВНИКУ

Каждому сотруднику любой организации необходимы:

1)осведомленность о том, что происходит вокруг него;

2)возможность наблюдать и влиять на то, в чем он опытен;

3)возможность делиться своими наблюдениями и на их основе созда­ вать обобщения и теории;

4)возможность и желание проводить в жизнь свои обобщения;

5)в результате его/ее экспериментальной деятельности должны быть получены дополнительные знания (опыт) и завершен цикл работ.

Из этого следует:

1)если, как мы советовали, сотрудники организации имеют различ­ ные способности и возможности к обучению, то программа развития должна включать в себя различные методы, подходящие для каждого индивидуума;

2)так как процесс обучения включает в себя постепенное прохожде­ ние всех четырех стадий, то индивидуумы могут усилить свои знания в обла­ сти, где у них мало опыта; индивидуум может быть сильно развит в способно­ сти создания абстрактных планов, моделей и обобщений, но слабо — в про­ цессе претворения их в жизнь. И наоборот, могут быть индивидуумы, кото­ рые хорошо экспериментируют, но стараются избежать абстрактной отработ­ ки планов развития. Выбор в развитии должен побудить индивидуума к изуче­ нию различных подходов к учебе;

3)понимание всего цикла изменений, которые индивидуум должен пройти для более эффективного своего развития, чрезвычайно важно при разработке программы развития для менеджера и его/ее подчиненных. Ме­ неджеру необходимо работать с подчиненными, для того чтобы обучение не принесло дополнительных проблем; быть уверенным в знаниях этих проблем­ ных областей, влиять на них и разрабатывать согласованную картину проблем для их решения, если они появятся в практике.

Эксперимент Volvo: когда удовлетворенные рабочие не показывают производственных успехов

Завод производства автомашин Volvo Uddevalla, открывшийся в 1988 г., был задуман как новая нетрадиционная линия сборки. Он имел шесть сборочных площадей, на которых работали восемь команд по восемь-десять человек. Каждая команда собирала четыре машины за одно и то же время. Над каждой машиной одновременно работали не более трех человек. Когда увели­ чили объем выпуска (одна смена, сорок восемь команд), завод стал произво­ дить 40 тыс. машин в год.

Дальнейшее развитие этого завода намечалось как решение проблемы снижения уровня прогулов. Цель компании заключалась в достижении на Uddevalla уровня производства и качества двух других заводов Volvo в Шве­ ции, а также снижения уровня прогулов до 20 % при норме в Швеции 30 %. Для сравнения: уровень прогулов на сборочных заводах Европы и Северной Америки около 12 % и только 5 % - на японских заводах. Через три года после открытия завода управление Volvo объявило об отходе от командного метода. Почему? Изменились условия в Ш веции, завод Uddevalla не сумел достичь поставленных производственных целей, в то время как другие заводы Volvo и конкуренты увеличили свои производственные показатели.

Концепция Uddevalla начала развиваться в то время, когда ведущие шведские предприниматели объединяли свои усилия в борьбе с прогулами, вызванными условиями национальной политики, когда прогуливать работу было достаточно просто. Например, рабочие получали около 90 % (а иногда и все 100 %) своей зарплаты за первые три дня отсутствия на работе. Однако шведское правительство изменило свою политику таким образом, что теперь рабочие получают только 75 % заработка, если они не выходят на работу. Так была решена проблема прогулов в стране.

Имели место споры о качестве и удовлетворенности рабочих на заводе Uddevalla - и все соглашались, что командный подход повысил производи­ тельность и решил проблему прогулов, но не настолько, как ожидали менед­ жеры. Вместо производства 40 тыс. машин в год завод производил только 22 тыс. Для сборки одной машины на заводе Uddevalla необходимо 50 рабочих часов, тогда как на заводах Volvo в Бельгии - 25 и меньше 20 - на заводах в Японии. И что удивительно - количество прогулов несколько увеличилось. Число кратковременных прогулов не уменьшилось. Например, в 1990 г. их количество составляло 12,2, а в 1991 г. - 44 %. Если принять во внимание долговременные отсутствия на работе: ухаживание за двумя малолетними деть­ ми, военную службу, обучение и болезни, общий уровень прогулов на Uddevalla составил 22 %. И не стоит забывать, что командный подход более дорогосто­ ящий, поскольку необходимо было обучить персонал работать слаженно. На Uddevalla рабочему требовалось 16 мес. тренировок для дальнейшего выполне­ ния двух или трех из семи групповых задач для сборки машины. Сравните с

одним месяцем для большинства работающих на автоматических линиях сборки

вСеверной Америке.

Вконечном итоге резкое увеличение производительности на заводах конкурентов означало, что все заводы Volvo вынуждены были ускорить тем­ пы работы только для того, чтобы остаться на рынке. Два других завода Volvo

вШвеции увеличили свою производительность. Но быть хорошим, по швед­ ским стандартам, не значит быть хорошим вообще. Действительно, важным является то, соответствует ли завод стандартам мировой конкуренции. Со­ гласно этим стандартам завод Uddevalla был неудовлетворительным. Напри­ мер, японцы могут производить конкурентоспособные машины, используя только 40 % своих мощностей.

Lennart Ericsson, президент Metal Workers Union, который представля­ ет рабочий класс на заводе Volvo Uddevalla, признался: “Я убежден, что уро­ вень удовлетворенности рабочих более высок на заводе Uddevalla, чем на традиционных сборочных линиях” Президент Volvo Christer Zetterberg ска­ зал, что преждевременно говорить о провале подхода Uddevalla, но “мы не будем больше запускать неконкурентоспособные заводы” Если “не произой­ дет изменений с точки зрения производительности, мы, конечно же, пере­ строим завод”

Контрольные вопросы

1.Используя модель характеристик работы, объясните, каким образом командный подход на заводе Uddevalla должен был повысить заинтересован­ ность персонала, увеличить производительность и уменьшить число прогулов?

2.Почему этот подход не сработал на заводе Uddevalla?

3.Какие предложения по усовершенствованию общей эффективности могут быть представлены для команд самоуправления?

Вприложении 4 использованы материалы, опубликованные в Stephen Р. Robbins “ Organizational

Behavior”, New Jersey: Prentice Hall International Edition, 1993.

Оценка распределения полномочий

Из опыта работ множества организаций, занимающихся проблемой улуч­ шения микроклимата работающих в организации людей, выделим наиболее часто повторяющиеся пункты: ясность целей, моральное состояние, лояль­ ность, одобрение, участие, взаимосвязи, здоровое окружение.

Ниже приведена анкета, в которой отображены многие области, благо­ приятствующие повышению ответственности. Определите уровень ответствен­ ности каждого члена вашей команды в компании. Также определите, насколько подходит данное определение к вашей команде, если:

вы чувствуете, что выражение полностью верно - отметьте кружочком цифру 1;

вы чувствуете, что выражение частично верно - отметьте кружочком цифру 2;

вы чувствуете, что выражение частично ошибочно - отметьте кружоч­ ком цифру 3;

Выражение полностью ошибочно - отметьте кружочком цифру 4.

Анкета

1.Ясность целей.

Язнаю, что ожидается от меня....1 2 3 4 Ответственность распределена четким образом.... 1 2 3 4

Индивидуальные усилия одобряются (а не только конечный резуль­ тат)....! 2 3 4

Принимаются к сведению все положительные вещи, которые делают люди....1 2 3 4

Компания ценит способности и не влияет на личные контакты персо­ нала....! 2 3 4